做大做强龙头企业——关于构优龙头企业的调研报告
做大做强龙头企业——关于构优龙头企业的调研报告
·胡中禄 李尚民·
一、目前垦区龙头企业状况
(一)龙头企业的组织形式与类型
1.龙头企业的定位
所谓龙头企业，是指在垦区农业产业化经营中能起牵头带动作用的大中型企业或企业集团。
本次调查的主要有：北珠米业、御绿米业、兴凯湖米业、北大荒米业、查哈阳米业、吉密河米
业、北大荒麦业、九三粉业、龙谊粉业、九三油脂、三江食品、前进油脂、艾森油脂、完达山
乳业、完达山药业、乌苏里江药业、北大荒麦芽集团、北大荒粮油批发市场等共18个企业。
2.龙头企业的体制与类型
以上企业的组织形式除前进油脂外其余均为公司制，但又可分为三种类型：
(1)以一个农场或企业为主而构成的股份制企业，如查哈阳米业、完达山药业、乌苏里江
药业、雁窝岛酒业等。这些企业原来多为国有控股，但随着抓大放小方针的贯彻执行，一些企
业国有股逐步退出。如乌苏里江药业，原为国有控股的中外合资企业，1998年中方员工共同出
资买断了中方国有资产而成为民营企业。
(2)以一个分局企业为主体而构建的多法人股份制企业，这是目前垦区龙头企业的主体部
分，宝局的北珠米业，红局的御绿米业、龙谊粉业、麦芽集团，建三江局的北大荒米业，牡局
的兴凯湖米业，九三局的九三油脂、九三粉业等。
(3)以垦区企业为主，由跨分局和地方的企业构建的多法人股份制企业，如完达山乳业、
北大荒麦业等。
3.多法人龙头企业的构建形式
各分局在构建本局龙头企业时，普遍采取了多法人参股而组成股份制企业的形式。从目前
实践看，又可分为两种形式：
(1)核心企业带动型，即以分局某一行业中具有明显优势的企业为核心，整合该行业有关
资源，优化重组，形成该行业龙头企业。由于核心企业一般具有较明显的技术、管理、品牌与
市场优势，对其它企业有较强的辅射与带动作用，其它企业均以有效资产参股，因而行业整合
后效果较好，参股企业优势互补，各得其所。如完达山乳业集团的第二次整合就是这样一个成
功范例。御绿米业基本上也是这样。御绿米业公司成立后，总部仍设在御绿品牌创始地二九一
农场，二九一农场从各方面给予公司大力支持，因而公司运行较为顺利。
(2)行政推动型，即分局撇开核心企业：纳于其中，由于没有核心企业为依托，公司往往就
成为凌驾于实体企业之上的一个空架子。这些公司的领导人也坦承，目前公司是“三无”公司，
即一无资金、二无原料、三无市场。当前只得通过分局以行政手段让各农场保证原料供应来维
持生产。
(二)龙头企业的生产经营状况
1.产品情况
(1)产品品种、包装、商标。这些企业产品已初步改变过去品种单一、多年一贯制的状况，
品种、花色有显著增加。如完达山乳业的产品就有6大系列、40多个品种；九三粉业的产品有
6大系列、24个品种；北大荒米业产品有5大系列、20多个品种等。包装方面也大有改进，傻大
黑粗的旧形象基本匿迹。无论是米、面、油、乳、药、酒等产品，目前在包装装潢上与国内其
它企业产品已无明显差距。在第十二届哈洽会上，垦区多家企业获农垦交易团的“优秀包装设
计奖”。产品包装规格上也呈多样化，如大米包装就有25千克、15千克、10千克、5千克、2.5
千克等多种，编织袋、纸袋、礼品盒、真空包装等粗、精包装应有尽有。
各企业商标意识普遍增强，龙头企业产品，全部是注册商标。有的还注册了多个商标，有
的在注册时，为防止假冒和商标混淆，还进行了保护性的类似商标注册。
(2)产品加工深度、科技含量与加工增值。目前这些企业产品加工深度仍较浅，产品科技
含量少，加工增值低，主要产品仍是初级加工品，如垦区产量最大的水稻加工，大多仍停留在
利润微薄、竞争激烈的精米阶段，营养强化米、米粉刚刚起步，而其他大米食品则仍未见端倪。
加工增值率米、面业在10—30％，药业在100％左右，据美国资料，农畜产品经过精深加工可
增值3—5倍，可见垦区加工业潜力还远远没有发挥出来。
(3)原料的综合利用。如：稻谷目前主要是生产精制米，稻糠做饲料，稻壳则废弃并成为
公害，少数企业用其发电，但问题仍不少。其实稻谷的综合利用大有可为，如用稻糠生产米糠
油、提炼皂角、生产医用谷维素，由糠粕可提炼出植酸钙，生产出烟酸肌醇脂片，最后所剩的
糠渣还可合成膨化饲料，可谓对稻谷吃干榨尽，其价值可增加十多倍。但这项工作，目前一些
企业仍处于探索阶段，最大的障碍仍是缺乏技术和相关的技术人才。
(4)设备负荷率和达产率。由于各级领导的重视、行业整合和企业重组的推动，企业设备
负荷率和达产率显著提高，米、面业大多在60～80％，九三粉业达95％，完达山乳业70～80％，
两个药厂都在90％以上，少数企业设备负荷率低一些，不到其加工能力的50％，实际在亏损
边缘或亏损中运行。
2.市场营销情况
(1)销售人员。各企业普遍重视了市场营销，大多设有销售公司或部门，配备了专业销售
人员。如完达山乳业，销售人员达400多人，占员工人数的13％，一年4次培训，使销售人员素
质显著提高。完达山药业销售人员186人，占员工人数的26％，此外还有400多名兼职销售员；
大多数企业销售人员占员工人数在10～30％，而且呈递增之势。
(2)广告促销。在广告宣传投入上也有鲜明变化，完达山乳业以年投入3500—4000万元居
榜首，完达山药业以年投人500万、御绿以200万元分居二、三位，其它企业也根据其实力大小
有不等的投入，反映了垦区企业对广告宣传的重视。但总的看来，垦区多数企业在广告投入上
与国内其他企业仍有较大差距。
(3)营销网络。在市场细分和营销网络上，多数企业已形成一定格局。如完达山乳业在全
国推行了“3115工程”，即在30个A类目标市场开始导购理货工作，在100个地、市投放广告，
在1000个县级市悬挂条幅，在全国5大区域开展宣传活动。他们还成立了市场拓展小组，在全
国各大区域开展对经销商及终端人员的培训工作。2000年与2001年，对销售回款好、业绩突出
的经销商提供了200台汽车，以支持其开拓终端工作。
兴凯湖米业集团销售总公司把全国市场细分为：①一类目标市场：人口500万以上，大米
年销量2万吨以上，如京、沪、津、渝等；②二类目标市场：人口100万以上，年销大米1万吨
以上，如福州、郑州、珠海、乌鲁木齐等；③三类目标市场：人口100万以下，年销大米5000
吨以上，如徐州、温州、茂名、六盘水、德阳等；④特定目标市场：年销大米在1000吨以上的
大型工矿企业、军工、中直机关、大专院校等。
御绿米业的大米加工能力为35万吨，他们已签订了30万吨的合同，占加工能力的85.7％，
市场遍布黑、辽、内蒙、河北、山东、云南、山西、甘肃、新疆、浙江、湖北、广东、四川、
陕西、海南、福建、青海和京、沪、津、渝等21个省市自治区，并远销俄、哈、朝、日、澳和
欧盟等国家。全年出口达2600吨北珠米业对日本等国的出口仍为7000吨左右，在国际市场上进
一步树立了北大荒大米的良好形象。目前也有部分企业市场开拓进展较慢。他们面临着卖难和
回款难的问题。
(4)其它促销方式。除去人员推销、广告宣传、建立销售网点等促销方式外，各企业还积
极参予了各种展销会、订货会，如今年都参加了哈洽会、绿色食品博览会、糖酒订货会等展会。
同时通过销售服务和利用知青联谊等方式来促进产品的销售。
(5)市场竞争。目前，垦区产品在国内市场的竞争对手主要有：乳品行业有“光明”、“伊
利”、“三鹿”、“三元”等，在乳粉市场，完达山乳业在全国居第二位。但在液态奶市场，
由于上述企业占有先机，完达山乳业将面临强劲的对手。油脂行业主要面临“金龙鱼”、“福
临门”、“祥龙”等沿海大型油脂企业的竞争以及国外油脂产品的竞争。由于沿海油脂企业直
接从国外进口大豆，规模都在年加工100万吨左右，具有原料和成本的优势，因而对垦区油脂
企业具有较大的威胁。面对强敌，九三油脂集团拟用非转基因大豆一东北大豆和绿色与有机食
品的优势，把“金龙鱼”等品牌挤出东北市场。国内大米市场的竞争对手主要有湖南的金健米
业、江西中粮公司和上海良友米业，以及辽宁和本省的米业企业等，由于垦区米业有东北优质、
绿色粳米优势和规模优势，因而占据较有利地位。垦区麦业的主要竞争对手是山东与河南的麦
业，对手具有原料品质与成本优势，使垦区麦业本土保卫战和开拓疆土的战斗相当艰苦。总之
各龙头企业都面临着强劲对手，争生存求发展的任务相当艰巨。
3.技术与设备
(1)技术人员。各龙头企业都形成了一支人数不等的技术队伍，从而具备了程度不同的技
术创新和产品开发能力。如完达山乳业的研发人员已达47人，其中高级工程师4人，工程师9人，
助理工程师21人。公司同东北农大、八一农大及国家技术开发中心等单位保持着良好的研究合
作关系。
完达山药厂有技术人员190人，其中高工6人，中级31人，他们采取自主开发与合作开发相
结合办法，与沈阳药学院、白求恩医科大学、吉林医学院等进行合作，每年开发的新产品达2个
以上，每年用于开发研制的费用达销售额的5％，去年已达500万元。
总的看来，各龙头企业技术人员数量从十几人到几百人，其中有高级职称者较少，中级职
称者大多在10人左右，只有完达山乳业和完达山药业等几个企业中级技术人员达30～80人。即
便是高中级技术人员，真正具有自主创新和研发能力者也是屈指可数。
(2)设备与工艺。垦区米、面、油、乳、药、麦芽等6大主导产业龙头企业的设备，大都具
有20世纪80年代或90年代的世界先进水平。如米业主要设备为具有当代世界先进水平的佐竹设
备；面业主要设备为意大利桑加蒂和瑞士布勒，均为当代先进设备；油、乳、药、麦芽等业大
体也是这样。总的看来，由于企业多为新建、扩建或经过重大技术改造，主要设备为引进世界
先进类型，工艺技术水平大多在国内居领先地位。
4.财务状况
(1)资产负债情况。龙头企业大多经过资产重组，吸纳有效资产，剔除不良资产，资产情
况明显改观。资产负债率大多在60％左右，最低者为查哈阳米业，资产负债率为零，最高者为
三江食品，资产负债率为107.2％。(该公司债转股正在实施中，完成后资产负债率可降至20％)。
(2)产品销售率。产品销售率除三江食品外，大多在90％以上，反映了尽管市场竞争激烈，
总体销售状况还是较好的，但其中也潜伏着货款回收与呆死账等问题。
(3)利润指标情况。销售利润率、成本利润率、资金利润率等利润指标，米、面、油等企
业大多有1～3％，说明这些企业产品附加价值低，处于明显的微利阶段，如果在管理或市场营
销上稍有闪失，则必亏无疑。麦芽集团稍好一些，指标数在5～6％，较好的还是乳、药业，完
达山乳业销售利润率达28％，两个药厂分别为15.1％、17.5％，反映了乳、药产品科技含量与
附加价值较高的优势。
(4)资金周转率。各企业资产周转情况差距较大，北大荒麦业、九三粉业年资产周转达10
次以上，完达山乳业9次，北大荒米业4次，其它仅为1～2次甚至更低。由于周转慢，也加剧了
资金的紧张。
(5)财务费用与管理费用在成本中的比重。由于大多数企业经过资产重组和公司制改造，
使债务大大减轻，管理机构大为精简，因而企业财务费用和管理费用在成本中的比重普遍较低。
财务费用所占比重，最少者查哈阳米业等企业为零，最高者为麦芽集团6.8％、九三粉业5.44％、
龙谊粉业4.71％，其余大多在0.5～2％之间；管理费用除乌苏里江药业为9.14％外，其余大多
在2％与3％左右，北大荒米业的管理费用实行吨定额制，即：1吨成品大米只收2元管理费用，
约低于0.2％。
5.企业与基地联接关系
作为龙头企业，都与基地建立了一定的联接关系，主要类型有：①资产联接型，即原料或
资金人股；②契约联接型，即通过签订合同，搞订单生产，按保护价收购；③服务扶持型，即
通过资金垫付、种子化肥垫付、技术指导、全程为基地农户服务；④买卖关系型，即现钱现货
交易。一些有实力、效益较好的企业与基地关系较好。如完达山乳业集团，按照服务、扶持原
则，着力加强奶牛基地建设。措施为：一是价格优惠，对鲜奶收购采取多项计价、优质优价的
方法，提高奶牛户养牛送好奶的积极性；二是系列化服务，实现“鲜奶交售、饲料购买、技术
咨询、疫病诊疗、人工授精、奶资兑现六不出队”。目前他们的奶源基地已遍布全省18个县市
25个农牧场，奶牛存栏8.7万头，产奶量15万吨，占全省奶量的1／10。
九三制粉公司今年收购基地农场小麦价格均在0.49元／斤至0.54元／斤之间，比地方市场
价平均高4～5分钱，仅原料一项，上半年公司就反哺基地小麦款累计达500万元至600万元，从
而极大地调动了基地农户的种麦积极性。
北大荒米业集团以人股、分期付款、成立水稻银行多种形式加强了与基地的利益联接。各
农场也将利费粮进入米线加工，没有米线的8个农场将每亩35公斤利费粮进入米线加工，从而
部分解决了收购资金不足的矛盾，保证了加工原料的供应。
由于种种原因，部分企业尚未形成与基地的联接，如三江食品公司、艾森油脂公司等，因
而其产业化龙头企业的作用发挥也不明显。
在调查中还发现，今年由于新上的40多条大米加工线要全部投产，而收购资金又跟不上，
大多数分局不得不采用行政手段，要求各水稻种植农场场长保证米线的原料供应，货款在以后
分期兑现。这也是龙头企业与基地联接的一种特殊方式。
(三)评价与剖析
1.对龙头企业现状的评价
(1)通过企业改制、资产重组和行业整合，构建了产业化龙头企业，加快了垦区集团化进
程和经济的发展。截止至目前，垦区已组建米业六大集团、麦业两大集团、油脂业一大集团、
麦芽一大集团。乳业则基本形成完达山一统垦区天下的局面，“鹤王”、“飞鹤”及地方共16
个乳品厂被收编，只剩下宝局的摇兰乳业偏安一隅。实践证明，这些集团的组建是成功的，运
行是顺利的。其之所以成功，主要是总结和推广了完达山乳业集团第二步整合的经验，即：①
吸收有效资产入股，削除无效及非同行业资产。②转变集团总部与各分厂职能，总部转为经营
管理型，各分厂转为生产型。③实施减员增效，定岗定编。④实施成本控制，根据各分厂具体
的制造费用制定出各分厂不同产品的成本标准。⑤尊重与维护各成员正当权益，完善法人治理
结构和股东利益分配方案。通过重组与整合，实现了资本结构、组织结构、员工内部结构、产
品结构和生产布局趋于合理，资产负债率大幅度下降，公司制度日趋规范，从而可以轻装上阵，
满怀信心地参予国内外市场竞争，成为拉动垦区及至省内农业产业化经营和经济发展的强劲动
力。
(2)一批龙头企业已跻身国内同行企业前列，初步显示出日趋增强的竞争实力。垦区列入
全国农业产业化龙头企业的就有两家，即完达山乳业集团和九三油脂集团。完达山乳业集团是
我国民族乳品工业中最早的著名企业，在上世纪80年代初曾连续4次获得当时国家质量最高奖
——银牌奖，现在是黑龙江省惟一获得“中国驰名商标”的企业。2001年在国内乳品市场占有
率达10.97％，在全国奶粉行业市场综合占有率排名第二，成为与“三鹿”、“光明”、“伊
利”齐名的中国乳业巨头。从发展潜力看，将来坐上中国乳业头把交椅并非梦想。九三油脂集
团是我国生产非转基因大豆油的最大加工企业。目前加工能力40万吨，在全国排名第六，但前
五名都是加工进口转基因大豆的沿海企业。在转基因食品遭欧盟、日、韩等众多国家拒绝与抵
制浪潮中，九三油脂可谓一枝独秀。近日国家农业部长杜青林来我省和垦区视察，强调了我国
即将启动的大豆振兴行动方案，计划用5年时间打一个翻身仗，并把这个重担交给了黑龙江农
垦及周边市县。他强调垦区经济发展要向大豆倾斜，产业化经营要向大豆延伸，龙头企业精深
加工要向大豆扩展。这将为垦区的大豆加工企业带来良好的机遇和巨大的发展空间。垦区现有
的大豆加工能力已在百万吨以上，经行业整合后，加工能力将跻身国内前列。同时，垦区的大
豆精深加工在国内起步最早、水平最高，如三江食品公司在80年代初建时，是当时亚洲最大最
现代化的大豆加工企业，其生产的高级烹调油、色拉油、起酥油、分离蛋白、组织蛋白、植物
奶油等曾在国内市场有较高的市场占有率。该企业经债转股后，必将重振昔日雄风。省级龙头
企业前进油脂厂，在国家“948”项目专项资金和省科委专项资金支持下，正与清华紫光集团
合作，进行更深层次、更广泛品种的大豆卵鳞脂开发研制与生产，在全国大豆深加工方面将起
示范带动作用。
垦区是我国最大的优质米生产加工基地，水田面积1000万亩，年产水稻550万吨左右，约
占全省的一半，分别占全国的2.3％和3％，商品量达500万吨。这是国内外任何一个农业企业
所不可能具有的规模与产量。从去年开始，总局投资1亿多元，引进46条具有当代世界先进水
平的佐竹精米生产线，组建了6大米业集团，年加工水稻210万吨，生产大米138万吨。其产量
和优良品质以及加工精度，在国内首届一指。国内竞争对手，辽宁大米因500万亩水田改为旱
地而实力大减，湖南金健米业集团，从1998年组建至今只收购
加工了20万吨稻谷，中粮江西米业公司、上海良友集团等，年产量也仅为20万吨与10万吨，
还不及兴凯湖米业集团(年产大米36～40万吨)一家的产量。
北大荒麦业目前已是东北地区最大的面粉加工企业，加上九三粉业和龙谊粉业，垦区的加
工能力和设备的先进程度，已位居全国前列。
麦芽集团目前生产能力为5万吨，是国产啤麦的大厂家，已成为东北地区哈啤、青啤、华
润等大啤酒企业的重要原料供应商，随着逐年扩产至20万吨、50万吨，在全国麦芽行业中的地
位将与日俱升。
药业中的两个药厂则以其独特的北药资源和加工工艺(如刺五加系列药品等)，在全国药业
市场占有一席之地。
(3)市场观念大为增强，市场营销渐人正轨，市场开拓初见成效。经过十余年的市场洗礼，
各企业市场观念大大增强，“市场是企业的第一线”已被人们所接受，“市场营销”这个原来
十分陌生的事物也渐渐为人们熟悉和掌握。从销售队伍的配备到广告宣传的投人，从编织营销
网络，到积极参加各种展销促销活动，都反映了北大荒人市场行为的成熟程度。特别是北大荒
粮油批发市场的建立和正式运营，更反映了垦区决策者们在市场化进程中的高瞻远瞩，它开创
了北大荒人市场运作的一个崭新阶段。这个省内惟一、东北地区最大，在全国同类市场中也数
上乘的粮油批发市场的建立，对整合垦区流通渠道，构筑垦区内外企业交易平台、引导垦区结
构调整、促进农产品加工业增产增效将发挥越来越大的作用。
(4)龙头企业技术创新、产品开发力度不断加大，加工精深度不断提高，产业链条不断延
伸，产品结构与品种结构逐步趋向合理。对此，仅从企业产品品种系列统计上可见一斑。完达
山药厂和乌苏里江药厂以10个剂型160多个品种高居榜首，完达山乳业以6大系列40多个品种居
其次，九三粉业、御绿米业都是6大系列20多个品种，其他米、面业企业也大都在4～5个系列，
10～20个品种，反映了产品系列的宽度与深度呈增加趋势，产业链条愈来愈长。为了改变原来
产品“一多两少”(大路货多、附加价值少、科技含量少)的状况，一些企业加大了新产品开发
力度，调整了品种结构，使企业效益大幅上升。如完达山乳业，1998年以前生产的大多为普通
产品——全脂甜奶粉，最高每吨才卖2万元，1998年以来，他们先后开发出三段配方奶粉、AD
钙奶粉、育儿舒配方粉、营养米粉等十余种新产品，1999年以后，他们把附加价值较高的配方
粉(每吨2．8～3．2万元)增加到产品总量的80％，把普通甜奶粉压缩至20％以下，此举不仅使
奶耗量大大下降，而且每吨产品价值还增加50％左右，使企业取得明显经济效益。北大荒米业
除开发出香米系列、精洁米系列、糯米系列、胚芽米系列、营养强化米系列外，还加大了副产
品开发力度，正在对稻壳生产白炭黑、米糠生产米糠油、稻草生产可降解决餐盒、碎米生产膨
化食品以及胚芽米粉等项目进行开发前期工作。而九三油脂集团从色拉油副产品提炼天然维生
素E的项目已经开工建设，明年即可投入生产。
(5)龙头企业管理工作不断加强，企业发展后劲正不断蓄积。由于6大米业集团、两大粉业
集团、麦芽集团等都是新近组建，有一个运转的适应与磨合期，所以近期效益难以充分显现。
但新企新制新班子，企业管理工作章法严明，力度不断加强。组建时间稍长一点的完达山乳业
和九三油脂，在这方面表现为尤为突出。近三年来，完达山乳业集团在企业管理方面，导人CIS
战略，实施IS09002质量体系认证，推行产品全程绿色管理，建成了中国乳业首家绿色食品基
地。他们引进美国四班公司MRP一Ⅱ管理软件实施了日本企业推崇的“5S”管理法。这些先进
的管理模式和管理手段，大大提高了理层次，保证了企业的健康发展和效益的不断提高。继去
年实现利税7500万元后，预计今年利税将达1.32亿元，而九三油脂集团年利润也有1000多万元
的不俗业绩。
2.存在的问题
(1)许多企业(集团)刚刚组建，体制尚未完全理顺，机制也有待完善，成员间的磨合、利
益的调整尚有待时日。
(2)流动资金严重短缺，影响了原料的收购和达产率的提高，也将加大生产成本，影响企
业产品竞争力和经济效益。因为原料价低时无钱收购，日后价高购买势必加大成本。达产率低
也将增加单位固定成本。
(3)企业技术力量薄弱，尤其是高级专门技术人才、管理专家、市场营销专家严重匮乏。
这与我们集团的规模与水平是极不相称的。多数企业无技术创新与独立开发产品能力，导致产
品总体技术含量低、附加价值小，企业在微利与无利区间艰难运行。垦区舍得用几亿元资金引
进当代最先进设备，也应舍得用百万元资金去培养、引进和留住高素质的现代化人才。在知识
经济时代，人才比资金和先进设备更重要。
(4)市场开拓缺乏统一规划和协调，垦区企业在国内外市场各自为战、无序运作不必要地
加大了开拓费用和交易成本，兄弟企业的自相残杀更给人以渔人之利。
(5)企业外部环境仍不宽松，税收的严酷、铁路的制约、假冒伪劣产品的袭扰、各种政策
特别是优惠政策的难以落实和到位，给企业发展设置了重重障碍。
二、构优龙头企业应采取的对策
(一)构优理论与原则
1.构优理论
(1)核心竞争力论
构优龙头企业就是要构造龙头企业的竞争优势。市场经济是竞争经济，企业在市场中的强
弱高低，是以其核心竞争的大小来衡量的。因此构优龙头企业的实质就是要增强龙头企业的核
心竞争力，使其在市场竞争中处于优势或有利地位。
所谓核心竞争力是指一个企业所独有的、对广大消费者有巨大贡献并被其认可的一种整体
技能。它有三个特征：一是创造性，为用户创造出特定的或独有的价值。二是差异性，即人无
我有，独树一帜的能力。三是延伸性，即持续发展的技术能力，同时能延伸到企业的其它新产
品中去。简言之，核心竞争力是一个企业在市场竞争中的杀手锏，是最拿手的看家本领，是绝
活。目前我国企业普遍缺少的正是自己的核心竞争力，因而各个企业产品雷同，缺少自己的拿
手货。一位著名经济学家说过：“未来竞争的成功来源于你对自身核心竞争力和顾客的深刻理
解。”所以在市场竞争中，你只能打出你最拿手的牌，做你做得最好的东西，才有胜利机会。
(2)竞争战略论
著名的竞争战略理论家、美国哈佛商学院教授波特指出：在市场竞争中，只有两种达到突
出业绩的途径，这就是：或者你成为行业中成本最低的生产者，即奉行总成本领先战略；或者
使你的产品和服务在某些方面与众不同、独具特色，在一定程度上值得买主为了得到这些好处
而额外加价，即奉行差异化战略。在企业中，这两种战略可以分别使用或同时使用，从而成为
企业克敌制胜的法宝。
以上两种理论本质上是一致的，波特的竞争战略理论应是构造核心竞争力的关键内容。
2.构优原则
(1)市场化运作原则。在构优龙头企业过程中，无论是企业改制、资产重组、还是兼并收
购、行业整合，一定要按照经济规律办事，实行市场化运作。行政手段有时是必要的，尤其是
在运作初期，但行政手段只能起一个助产士的作用，她只应是帮助一个足月孕妇排除难产等因
素，使其顺利分娩，而决不是把一个不足月的胎儿硬拉出来。揠苗助长的结果往往与行为人的
初衷相悖。所以在市场化能顺利运作的情况下，要尽量减少行政干预。
(2)先强后大原则。企业都希望做大，但在做大以前必须做强，这一点已为众多成功企业
和失败企业的事例所证实。完达山乳业集团由强到大就是一个成功的例子。1997年第二步整合
后，当时要求完达山乳业并购一大批陷于困境的乳品厂的呼声很高，但完达山人没有头脑发热、
盲目扩张，因为他们有自知之明：完达山乳业这个车头还拉不动太多的车箱。他们励精图治，
内抓管理、外拓市场，立足于把企业做强，三年的苦心经营，终于迎来了今年的大扩张。也有
一些企业，在发展稍有成就时就忙于扩张，结果因为资金实力、管理力量、质量监控和市场开
拓等跟不上而背上了沉重的包袱，最终把自己也拖垮了。须知.任何扩张都是要付出成本的，
有些“低成本”扩张的背后实际隐藏着成本陷井，企业没有强大的消化能力，这样的扩张一定
要慎行。扩张是企业做大和构优的重要而便捷的途径。在扩张时，一定要坚持先做强后做大的
原则，既不要没有实力而盲目扩张，也不要有实力时出手犹豫，结果贻误战机而让对手抢占先
机。
(3)强龙牵动原则。在进行区域性行业整合时，如分局的米业或乳业整合，一般应以本分
局或其它分局该行业中的优势企业为龙头、为核心，其它弱势企业向其靠拢，进而组建成集团
或股份制企业。这样由于有优势企业的依托和带动，行业整合比较顺利。否则，群龙无首、一
盘散沙似的多个企业，如没有超强的粘接剂(资金、管理能力和市场等)，是很难把它们整合在
一起的。用行政捏合的办法可能有效于一时，但难以维持长久。完达山乳业集团以完达山食品
厂为核心组建的成功经验，再次证明了这一点。
(4)规模效益原则，即是指其采用一定的适度规模而能获得经济上的利益。一个企业特别
是龙头企业没有一定的规模，其结构功能较弱和效益较低，很难快速发展。垦区农产品加工业
效益不佳的重要原因之一，就是经营规模过小。更为重要的是，龙头企业肩负着带动垦区产业
发展的重要使命，要发挥开拓市场、带动基地生产、开发系列产品、采用高新技术、增加效益
等多种功能，没有一定的规模是难以实现的。因此，垦区在构优龙头企业时，除考虑其应具有
法人资格、显著的区域经济特色、雄厚的技术力量、突出的市场应变和竞争能力以及与基地、
家庭农场的良好结合力外，特别注重其经营规模，以利于向规模化、集团化、产业化方向发展。
当然规模也不是越大越好，它是有限度的，超过一度限度，规模效益趋于递减。在扩大龙头企
业规模时，要掌握好一定的“度”，以争取效益的最大化。
(5)不断创新原则
垦区在构优龙头企业时一定要遵循不断创新的原则，使其不断增强引进新产品、新技术、
开辟新市场和采用企业组织新形式的能力。也就是说创新是指经济上引入某种“新”东西，即
将新产品、新工艺、新方法或新制度引用到经济中去的第一次尝试，这也正是熊彼特教授提出
创新概念的真正含义。从这个含义上，我们可以清楚地看到，创新对企业发展的重要作用，创
新是企业发展的本质特征，是企业发展的根本原因。特别是龙头企业，它只有具备不断创新的
功能，才能适应市场发展的客观需要，真正起到龙头的带动作用。
(三)构优对策
1.优化市场行为和市场结构，加快建立现代市场营销体系。
人们常常把加工企业作为产业化的龙头企业，但真正的龙头是市场。因而建立现代市场营
销体系，是龙头企业构优的第一要务。
(1)搞好市场调研，优化目标市场。找准目标市场，是企业营销成功的一半。而要找好目标
市场，前期要做大量的市场调查、预测和市场细分工作，这些工作既费时费钱，专业性又很强，
一般企业很难胜任。总局应成立市场研发中心，可设在北大荒粮油批发市场，各大产业集团应
设立市场研发部，专门从事市场调研与开发工作，及时为各龙头企业提供市场信息和营销咨询
建议，这样既节约了企业各自为战的成本，又利于垦区企业市场行为的统一和协调。
(2)实施北大荒名牌战略，处理好总品牌与分品牌的关系。“经济是海，企业是船，名牌
是帆”，名牌是企业的无形财富，也是企业经济实力的重要标志。目前“完达山”已是“中国
驰名品牌”，我们还要叫响“北大荒”名牌，使它们不仅成为中国名牌，而且成为世界名牌。
在实施名牌战略时要注意两点：一是处理好总商标与分商标(产品商标)的关系。在产业整合过
程，有人认为全垦区应统一用“北大荒”一个商标，这是缺乏有关商标知识的说法。世界上一
些大型企业，一般都采用总商标与产品商标相结合的办法。总商标是指企业商标，产品商标是
指企业给它的具体产品所取的商标。如丰田汽车，“丰田”是总商标，“皇冠”、“登丰”、
“卡姆利”等是其产品商标。总商标有利于树立企业形象，产品商标体现产品开发权，并给消
费者一个新面孔，以满足消费者求新的欲望。同时也可防止因一种产品出问题而殃及企业其他
产品。
二是应加强总商标与产品商标的配套广告宣传。总局(农垦集团总公司)应筹集专门广告宣
传费用在中央电视台等全国性媒体上大力宣传“北大荒”总商标及其旗下的“完达山”、“兴
凯湖”、“北珠”、“御绿”、“查哈阳”、“九三”、“丰缘”、“龙谊”等众多品牌，以
壮“北大荒”总品牌家族的声威，提高众品牌在全国的知名度。各企业品牌则应到本企业目标
市场所在的省、市、地区、县的媒体上去做广告，这样既省钱又加强了媒体受众的针对性，这
也算是广告宣传上的统分结合策略。
(3)加强市场开拓和流通渠道建设，建立统分结合的市场营销网络和物流配送系统。目前
各龙头企业都在各自为战开拓市场，这种无序的市场行为已经产生内耗的结果。总局应尽快采
取有效措施，加强国内市场开发的统筹与协调。成立行业协会，建立“卡特尔”、“辛迪加”、
“托拉斯”，是解决企业竞争的有效办法。总局有关部门应研究和探索建立垦区统分结合的全
国营销网络系统和物流配送系统的可行性。
(4)完善市场体系建设，充分发挥北大荒粮油批发市场的信息交易和综合服务等多种功能
作用。总局应继续向批发市场投放力量(包括资金和人才)，充实和完善现有功能、增加新的功
能。以北大荒粮贸网等为载体，建立起垦区市场信息中心，增加市场研究分析人员，使其逐步
成为垦区市场开发研究中心；依托批发市场的交易功能，使其成为垦区农产品及其加工品对外
销售的重要窗口和交易平台。
2.优化产品与技术结构，建立具有垦区特色的现代技术与产品体系。
(1)实施差异化战略，打造垦区双色(特色、绿色)拳头产品。东北大米、东北大豆、北大
荒牧场的牛奶、北药等是享誉全国乃至世界的名产，垦区培育的啤麦和春小麦也以其优良的品
质堪与洋麦媲美，这一切为我们发展特色经济提供了雄厚的物质基础。而良好的生态又有利于
我们发展绿色食品，通过打特色牌、绿色牌、非转基因牌，在国内外农产品市场上确立垦区产
品的应有地位。
(2)加大科技含量，延长加工深度，优化产品结构，提高综合效益。目前垦区绝大多数农
畜产品仍停留在浅层次的一次加工上，因而附加价值低，企业获利小，如加工1斤精洁米只能
挣1～2分钱，但是完达山乳业仅仅把甜奶粉改为配方粉，每吨价值就增加50％左右，更不用说
开发更精深加工产品，可见这方面的潜力和利润空间之大。产品及其副产品，经一次加工，可
增值一次，发达国家多有二、三次甚至更深层次加工的产品，故其农产品经加工后可平均增值
3～5倍。本省五常市的天菊集团是一个从事大豆等深加工的企业。他们每吨大豆可产180公斤
豆油、300公斤大豆分离蛋白、30公斤乳清蛋白、50公斤低聚糖、350公斤膨化饲料。按市场价
1吨大豆2000元计算，加工后的1吨大豆制品价格可达28536元，增值14.26倍，效益何等可观!
(3)加强技术创新，尽快建立垦区技术创新体系。目前，“项目饥荒”正困扰着全国一些
企业，垦区也是如此。因为我们企业的技术，移植型的较多，内生型的较少。在短缺经济时期，
比较容易得到项目，因为人家二流、三流技术对我们来说都是先进的，所以那时不易出现“项
目饥荒”。但现在消费者的需求多样化与高档化，企业要满足其需求只有靠创新，而且是从事
内生型、原始性的技术创新。像我们这么大的垦区，不能仅仅依靠到技术市场去寻找科技成果，
因为好的成果往往直接就被开发者转化为商品而很难在技术市场上找到。所以尽快建立垦区技
术创新体系已势在必行。垦区目前缺乏高层次创新型专门人才，为此：①举全垦区之力，在北
京中关村等地建黑龙江农垦研究院与博士后工作站，招揽国内一流人才(在哈市只能招到二流
人才)从事原始性创新研究，使垦区拥有一批自主知识产权的成果，从而提升垦区技术水平和
产品档次，促进垦区产业升级。②各产业集团要设立和强化技术创新部门，从事应用型开发研
究，引进、消化、吸收，移植国内外科技成果，使其尽快转化为商品。③各加工企业要强化技
术革新与应用部门，并大力开展群众性小发明、小革新活动。
3.优化管理手段与成本结构，建立现代高效经营管理体系。
管理是企业的基石，是企业效益的源泉。各龙头企业要引进先进的管理模式和管理手段，
整合管理要素，提升管理层次，以保证企业的健康运行和效益的不断提高。美国四班公司MRP—
11管理软件与日本企业“5S”管理法在完达山乳业应用已取得明显成效，应加快推广到各龙
头企业。加入WTO后，面临国内市场国际化、国际竞争国内化的形势，垦区企业要加快推行IS0
9002质量体系认证和环境管理IS014000企业认证，这是垦区产品进入国内外市场的通行证。要
全面导人CIS战略，加强企业文化建设，发扬北大荒精神和北大荒文化的特有优势。
成本管理是企业管理的核心，是企业利润的源泉，是实行总成本领先战略的关键。要扎实
学习推广邯钢经验和亚星经验，全面实施模拟市场核算和比质比价采购，追求规模经济。实现
满负荷生产，努力降低原材料和煤、电、水等消耗，提高劳动生产率，切实把产品的固定成本
和变动成本降下来，增强产品的市场竞争力，提高企业盈利空间。
企业领导在外抓市场的同时，要用相当大的精力来抓好内部经营管理，要采用微机联网和
电算化等现代化管理手段，配好精干业务人员，建立起现代高效的经营管理体系。
4.优化人力资源结构，建立高素质的现代人才体系。
北大荒人为垦区半个多世纪的开发建设，立下了汗马功劳，建立了不朽功勋，这是人所公
认的。但是由于种种原因，目前我们仍不得不面对垦区人力资源结构不优、层次低、效率差的
现实。垦区人才呈“四多四少”现象，即初、中级人才多，高级人才少；第二学历人才多，本
科专业人才少；万金油式的人才多，精通专业的人才少；守成的人才多，创新性人才少。这种
人才状况难以应对知识经济时代所面临的挑战。这次我们调查的企业也大力呼吁总局要尽快帮
助解决人才匮乏问题。为此：
(1)采取多种形式与途径，加快人才队伍建设。①到人才密集地去筑巢引凤，招揽高层次
人才。总局所在地哈尔滨市虽然地属大城市，但与京、沪、深等市相比在吸引人才方面则相形
见绌。目前许多跨国公司都在北京建自己的研发机构。作为垦区，在北京建自己的研发机构和
博士后工作站，可能成功的把握会更多一些。②加大定向培养与深造的力度，加快急需人才队
伍建设。在做好垦区人才供需调查与预测的基础上，加大垦区人才的定向培养与深造的力度。
选择一批潜能大、素质好的年轻员工，送到有关大专院校、科研机构培训深造，以形成一支留
得住，用得上的科技与管理骨干队伍。③搞好短期培训与科普工作，提高全员科技素质和技能
水平。
(2)采取灵活多样的人才政策，揽天下英才为我所用。垦区企业大多地处边远偏僻地区，
工作生活条件相对艰苦，在吸引人才方面与发达地区相比，劣势多于优势。因此我们必须树立
新的人才观念，不求所有，但求所用；不求长住，但求常来。实行灵活实用的人才政策，如对
引进人才可采用多种类型：①候鸟型。对引进人才实行弹性工作制，来之能战，去之能来，不
求长住，但求常来。②外脑型。实行弹性聘任制，根据需要聘请高层次专家提供咨询。③扎根
型。实行人才待遇倾斜政策，在工资、住房、职务、职称等方面给予优惠。④银发型。指老年
人才，特别是退休不久的专家型人才。近几年随着机关事业单位改革、人员分流，不少专家型
人才进入退休行列。他们大多身体健康、专业扎实、治学严谨、经验丰富，是极为宝贵的人才
资源。充分发挥银发型人才的作用，既可缓解人才短缺的矛盾，又可发挥老专家的传帮带的工
作母机效应。
5.优化资源配置与区域布局，加快建立现代农业产业体系。
构优龙头企业不仅仅是几个龙头企业的事，而是关系垦区全局的一项巨大的系统工程，是
垦区资源(包括部分地方资源)的一次大整合，是工农业区域布局的一次大安排、大调整。关键
是要建立垦区的现代农业产业体系，它包括农业食品产业体系、农业流通产业体系、农业科技
产业体系、农业装备产业体系、农业信息产业体系、农业生态产业体系、农业资源产业体系等
等。我们要构优的龙头企业仅仅属于农业食品产业体系之列，显然它需要得到其它各个产业体
系的配合与支撑。总局有关部门应高瞻远瞩，全面规划、统筹安排，优化垦区资源配置和区域
布局，如正在进行的哈高新技术开发区建立农垦工业小区，建设六个工业项目；搞好龙头企业
与基地的匹配与联接；全国市场的划分协调、销售网络配运中心和物流渠道的布局与设计等等，
以期早日建成有竞争力的垦区现代农业产业体系。
6.优化体制与组织结构，建立真正的现代企业制度。
在构优龙头企业时，不管是企业改制还是行业整合，一定要按照有关制度规定，规范操作，
特别是在建立现代企业制度方面，要下真功夫，搞规范的法人治理结构，妥善处理好“新三会”
与“老三会”关系，处理好不同成员问的利益关系。尤其是上级主管部门，一定要改变计划经
济时期对待下属企业的办法，真正按现代企业制度来办，董事会一定要由股东会选举产生，董
事长与总经理应尽量避免由一人兼任，经理层和监事会成员均应按《公司法》规定产生。要优
化股权结构，实施多元持股，要根据员工的承受能力与自愿，加大经营者持股和员工持股比重。
有条件的企业，可探索基地农户人股的办法。
努力创造条件，使一批产业集团成为上市公司。目前要审时度势，适时推进完达山乳业和
九三油脂的上市工作，要下大力气，再培育2～3个产业龙头企业进入上市辅导期。成为上市公
司的关键，一要真正建立现代企业制度，二要有显著的企业效益，这都不是一日之功。要未雨
绸缪，早下功夫。
加快总局集团运作步伐，在集团全面运作前可优先使经营等部分功能到位，以充分发挥垦
区的集团优势和组织化程度高的优势，增强垦区企业在国内外市场的整体竞争能力。
(本文结稿于2002年2月)
