专题史话
农场体制战略性调整问题

陈 平

农场，是我国农垦在多年的计划经济体制下，按照所在地域、隶属关系及管辖权限的划分，
形成的生产经营行政管理组织。长期以来，各农场都是独立的经济单位，尽管农场内一二三产
业俱全，有众多 的生产经营单位，但对市场和社会而言，农场是一个独立的企业，生产、加
工、销售都以农场为一个利益主体，同时农场还负责所在地的社会行政管理。在市场经济条件
下，资源配置采取市场的办法，产业化龙头企业与基地的联结，有效资产的优化重组，同类优
势产业跨农场、跨部门、跨所有制的联合，都冲破了原有农场的体制界限，要求农场进行结构
调整，改变原有“块块”管理的格局，传统意义上农场的内涵已经开始发生重大的变化。本文
以黑龙江垦区为例，分析农场体制格局成因和利弊，对农场体制在新形势下进行战略性调整的
目标进行探索。

一、农场传统体制的成因及利弊分析

农场传统体制的形成有其历史的必然性。不能用现在的标准去要求农场的传统体制，把农
场传统体制说得一无是处。当然更不能不对农场传统体制进行改革，维护传统体制，障碍农场
经济和社会的发展。正确评价农场体制、研究农场在市场经济条件下如何发展，就必须对农场
体制的形成及其利弊进行分析。

(一)农场传统体制的形成与其出身相关

黑龙江垦区的开发建设，开始主要是以集体复转官兵为主，很多部队师、团、连、排、班
建制没有改变，一些部队连武器都没有上缴，从师长到战士集体转业，从不同地方开到北大荒，
一般一个团建一个农场，一个农场负责开发管理一片相对独立的荒原，形成了现在9个分局(部
队师级)、104个农场(团级)，分布在黑龙江省11个市、56个县的布局。长期以来，农场在生产
经营方面统一规划、统一指挥、统一管理、统一核算，是一个完全独立的经济单位，一声令下
马上执行，军事化管理的印迹非常明显。在社会管理和职工生活方面，农场在一段时间内实行
军事共产主义，以农场为单位按供给制分配，或以农场为单位考核生产经营指标完成情况，确
定奖罚指标。长期以来，农场都是国民经济统计的一个基本单位，在计划经济时期，农场之间
生产资料的调拨，也必须履行一定的手续。

(二)农场传统体制的形成受当时经济条件制约

北大荒的开发建设非常艰苦，由于是在远离中心城市的亘古荒原上开荒建场，当时又是
“先治坡、后治窝”的指导思想，农场有利润也少分配、少建设，大部分上交国家，基本建设
长期投资不足，农场处于简单再生产阶段，目标就是扩大开荒面积和多生产粮食。农场交通和
通信条件非常落后，长期处在封闭半封闭的状态，有的农场甚至半年与世隔绝。在这样的经济
条件下，农场的生产经营只能是自成体系，在自己的区域内调动资源、规划建设。随着生产建
设的不断发展，各农场自己的产业布局逐步形成，反过来又巩固了自成体系的传统体制。

(三)农场传统体制的形成取决于国家有关政策

从垦区开发建设到改革开放初期，国家对垦区都是实行收支两条线的政策，垦区农场生产
的产品全部上缴国家，生产需要的资金，国家以农场为独立单位分别进行投资，这样所形成的
垦区与国家的“大锅饭”关系，实质上是农场与国家的关系。1979年后，国家对垦区实行了财
务大包干政策，对农场的社会性政策性开支以农场事业费形式给予补贴，大包干以外生产需要
的资金，以农场为单位自行到银行贷款，各农场的发展建设和项目投资，均需按照自己农场的
规划去实施，强化了“块块”管理的程度。

(四)农场传统体制的形成受公共基础设施建设滞后的影响

黑龙江垦区是在特定的历史时期，在远离城镇依托的荒原上开发建设的，在发展经济的同
时，社会事业也得到同步发展。由于公共基础设施建设滞后，更由于国家没在垦区建立完整的
政府，垦区职工子女要上学就办学校，家属要看病就办医院，社会治安要维护就办公检法，生
产生活资料需要运输就自修公路，信息需要沟通就自架通信线路，形成了企业办社会的特殊体
制。垦区有大学2所，中专6所，中小学424所，有医院128个。有自修自养公路2万余公里，建
设通信线路2.4万公里。建成140个功能较完善的农垦小城镇。农场社会事业的发展，除国家的
支持和少量的规费收缴提成补贴外，主要是各农场自己从生产利润和分配资金中拿出的投入，
这样更加巩固了农场自成体系的格局。

(五)农场传统体制利弊分析

农场传统体制的形成源于计划经济，这种自成体系的体制，在垦区开创初期、经济匮乏时
代和长期的计划经济中，曾经发挥了重要的作用。农场“块块”管理的传统体制，调动了各农
场的经济建设和社会发展积极性，在极端困难的情况下，不但为国家提供了大量的商品粮，还
初步形成了符合各自特点的产业格局，解决了农场和当地社会很多生产生活的需要。但是农场
传统体制在市场经济条件下开始暴露出众多的弊端：一是低水平重复建设。各农场产业结构趋
同，几乎每个农场都有自己的米面加工厂、小浸油厂、小乳品厂、小修造厂、小酒坊等，你干
我也干，谁也形不成大局面。二是对外形不成竞争优势。表面看垦区是一个整体，实际上各农
场都是独立的利益单位，产品、品牌、市场、广告等都是各自为战，形不成整体竞争能力。三
是内部竞争严重影响效益。由于产品雷同，成本接近，市场目标大体一致，所以内部竞争难以
避免，甚至在南方某地出现过垦区多家农场同时卖大米，竞相压价出售，严重内耗影响效益的
情况。四是不利于资源的有效整合。由于垦区农场分布在黑龙江省各地，自然资源、交通条件、
产业优势、人才分布、科技程度等各不相同，各农场之间如果不能优势互补，各自为政难以发
挥垦区整体优势，自然、经济和社会资源难以发挥最大效益。加入WTO后，这种各农场分而治
之的体制将更加成为垦区经济发展的限制因素。

二、农场体制适应市场要求进行的探索

改革开放以来，垦区各农场开始进行农场体制改革的探索。开始曾经设计过把一个农场改
造为一个有限责任公司，但是一个农场内产业众多，且数量又较小，改造为一个独立的公司意
义不大，也很难把一个农场单独建设成一个现代企业制度的企业。适应市场的要求，垦区开始
逐渐出现了跨农场、跨分局的经济联合和产业联合。进入市场经济以后，农业产业化经营的步
伐明显加快，资源由市场配置开始替代行政手段，产业化龙头企业快速做大做强，与基地建立
了紧密的资产联结关系，农场有效资产实行优化重组，北大荒农业股份公司成功上市，同类优
势产业开始实现跨农场、跨分局、跨垦区、跨部门、跨所有制的联合。农场体制的战略性调整，
符合市场经济和产权管理的有关要求，是农场经济和社会发展的必然方向。

(一)农场体制的战略性调整符合产权管理要求

黑龙江垦区开发建设55年形成的近500亿元的资产均为国有资产，按照国家所有分级管理
的原则，由黑龙江省农垦总局负责管理，这些资产大都分布在各农场和工商运建服企业及事业
单位。1998年，国家计委、国家经贸委和国家体改委联合发文，批准以黑龙江北大荒农垦集团
总公司为母公司，组建黑龙江北大荒农垦集团，进行国家大型企业集团试点。同年农业部发文，
并由国家国有资产管理局颁发国有资产产权登记证，将黑龙江省农垦总局所持有的各类资产，
划拨给黑龙江北大荒农垦集团总公司，由总公司经营管理。集团母公司对外累计投资额，可超
过自身净资产的百分之五十。垦区农场的部分资产改变原有的隶属关系，按产业化要求对其优
势资产实行重组，这是总公司对所管理的资产重新进行部署，是对投资方向、投资对象的改变，
是对农场传统体制的战略性调整，符合产权管理的有关规定。当然，资产重组涉及到方方面面
的利益关系，除必要的行政手段外，还必须运用经济手段、思想政治工作手段等各种形式，处
理好优势资产重组后产生的各种矛盾，保证农场体制战略性调整的顺利进行。

(二)产业化龙头企业的发展推动了农场体制的调整

农场传统体制的调整是市场经济发展的要求。从应对人世和发挥自身优势出发，垦区确定
乳、油、米、面、种、药、麦芽为重点发展的优势产业。在推进农业产业化发展，调整经济结
构布局，促进优势产业重组的同时，也推进了农场传统体制的调整。从完达山乳业集团公司、
九三油脂集团公司、北大荒米业集团公司实行资产重组、做大做强的过程，就可以看出农场传
统体制的调整不但是必须的，而且是完全可以操作成功的。

1．完达山乳业公司突破农场传统体制，从农场走向分局、走向总局、走出垦区、走向全
省。垦区乳业经过多次整合之后，到1994年还有63家乳品厂，注册63个商标品牌，大部分都是
日处理鲜奶10～20吨的小乳品厂。八五一一农场的完达山乳品厂三次获得国家食品质量最高奖，
“完达山”品牌在全国有较大知名度。1997年牡丹江分局率先在分局内将10个农场10家乳品厂
的有效资产整合到一起，完成了品牌整合的第一步，使完达山走出了农场。1999年完达山实现
了对垦区内部乳业的整合，垦区70%以上的乳制品整合为完达山牌，完成了品牌整合的第二步，
使完达山走出了分局。2000年开始走第三步，对省内地方乳业品牌进行整合，完达山乳业开始
走出垦区，日处理鲜奶能力达到1050吨。各农场乳品厂的有效资产划拨给完达山，自己不再经
营乳品厂了，虽然没有了所有权和经营权，但不再为自己小乳品厂的技改、广告、销售等问题
操心，也不再承担亏损，不形成新的呆死账，而且因为有了完达山这个龙头企业的拉动，牛奶
有了稳定的销售渠道，奶资可以及时兑现，奶牛饲养量快速增加，也推动了农场经济的发展。
2．九三油脂公司做大做强油脂产业，改变龙头企业和农场的传统关系。1997年，九三油
脂进行了股份制改造，由员工出资465万元、11个农场出资6000万元，组建了有限责任公司，
农场实行了资本运作，成为龙头企业的股东。2002年又打破分局之间的界限，对宝泉岭、赵光
两个糖厂实施年加工大豆各60万吨的“糖改油”项目，投产后年加工大豆能力达到200万吨，
垦区大豆生产农场都将成为九三油脂的大豆基地，还需收购当地农民的大豆80万吨进行加工，
重新构造了龙头企业和农场、和周边农村的关系。
3．北大荒米业公司快速整合垦区米业，尽快将水稻农场全部建成自己的基地。垦区2000
年前稻米加工企业品牌近100个，年加工万吨以上企业就达56家。总局2000年底开始先后投资
1.5亿元，吸纳法人、自然人入股7000余万元，盘活存量资产7000余万元，引进了具有国际先
进水平的日本佐竹精制米生产线46套，2001年在6个分局组建了6个米业公司，将米业品牌整合
为6个。今年组建了北大荒米业(集团)公司，半6个米业公司的有效资产和人员整合到一起，完
成了对6个米业公司的品牌整合，实现了品牌管理、市场标准、基地建设、销售渠道等10个方
面的统一。北大荒米业水稻加工能力一步达到230万吨，辐射水稻面积400多万亩，规划在近年
内再上几十条日本佐竹精制米生产线，使水稻加工能力达到500万吨，将垦区生产水稻的农场
全部建成自己的基地，并拉动当地农村水稻的发展。

(三)上市公司的规范运作要求农场传统体制必须调整

上市融资是垦区适应市场经济发展要求，加快建立现代企业制度的必然举措。经过几年不
懈的努力，北大荒集团总公司控股的北大荒农业股份有限公司终于在2002年3月29日成功上市。
北大荒农业股份有限公司集中了垦区16家农场中与种植业相关的资产及负债，将非种植业资产
剥离后留在原16家农场，与农场实行了业务分开、人员分开、机构分开、资产分开、财务分开。
农业股份公司在16家农场设立了分公司，负责种植业的生产、经营和管理，开始按照规范的上
市公司运作。农业股份有限公司对出资人北大荒集团总公司负责，分公司与农场不再有行政和
经济关系。与种植业相关的资产重组上市后，16家农场的性质已经发生了本质的变化，保留的
资产和管理的范围，是原农场种植业以外的养殖业、加工业、运输业、服务业以及社会行政管
理事业，这也客观地要求农场传统“块块”管理体制必须进行彻底地改变。

三、农场体制战略性调整的目标模式

农场体制的战略性调整，需要具备相应的配套条件。调整后的农场，也不可能是一个模式。
必须从农场的实际出发，积极稳妥推进这一改革，使农场适应世界经济发展的新形势。

(一)明确新形势下农场的含义

新时期农场的名字将继续保留，但其内涵将发生重大变化。大部分农场将按产业分成若干
龙头企业的若干分公司，少部分农场有可能成为独立的市场竞争主体和法人实体，个别农场有
可能退出国有农业，由社会法人或自然人经营。农场将不再作为行政单位存在，但社会行政管
理职能在较长时间内还要由农场行使。农场对周边农村的示范作用、国家商品粮战略基地作用、
代表国家参与世界竞争的带动作用、维护边疆稳定的作用将长期存在。

(二)大部分农场成为龙头企业的原料基地或第一车间

垦区大部分农场将改造成为产业化龙头企业的生产基地或第一车间，在一个农场内，可能
有若干龙头企业的若干分公司同时存在，包括上市公司的分公司，分别隶属于不同的控股母公
司。这些分公司有的只是提供原料，有的是龙头企业的第一车间。在政府管理没有到位之前，
由各单位共同组成的农场党委负责协调各分公司及社会各单位的关系。

(三)少部分农场有可能成为独立的公司

少部分区域经济优势明显，产品的加工链条比较短，或远离农场群，只能自成体系进行生
产加工销售的农场，可以从自身的特点出发，发展特色种植业、养殖业、加工业，积极运作成
立有限责任公司，条件具备时真正实行现代企业制度。这些农场有的可能成为所在地区区域经
济的龙头，有的可能成为当地龙头企业的基地。

(四)成立社区管理委员会是农场体制调整的保障

对农场传统体制进行调整，必须解决农场的社会行政管理问题。目前垦区农场承担的社会
行政管理职能，近期内当地政府无力接收。按照黑龙江省委确定的垦区体制实行“省级授权、
部门派出、系统管理、内部分开”原则，在农场成立社区管理委员会，负责农场内部的社会行
政管理工作，农场各分公司负责生产经营工作。社区和农场在职能、机构、人员、资产、经费
和财务上实行“六分开”。社区管委会的资金来源由上级拨款、事业创收和农场各分公司补贴
三块组成，实行预算管理。各分公司给社区管委会的补贴，在考核企业绩效时视同企业利润。
农场和社区共设一个党委和群团组织。形成农场各分公司和社区管委会相互独立，相互支撑，
双轨运行的新型管理体制。这样，才能保证农场体制调整的真正到位，促进农场经济和社会同
步发展。