孙世明

拼音:sunshiming
正值皓月当空时
——记“五一”劳动奖章获得者孙世明
李全国
80年代初曾有人断言：佳木斯肉联厂的命运完全系在垦区的养猪业兴衰上，猪多厂兴，
猪少厂衰。现在，养猪业政策开放，生猪收购市场竞争激烈，肉联厂希望不大了。
可是到了1985年底，却传来了令人惊讶的消息：佳木斯肉联厂全年共生产罐头2044吨，
在没有任何补贴的情况下，共获利60 万元。产品不仅销往全国各地，还大批地打入了国际市
场。
又过了两年，传来的消息更令人兴奋，1987年共生产罐头3553吨，获利133万元，出口创
汇已达306万美元。
佳木斯肉联厂从1985年以来，三年迈了三大步，共获利润230万元，为国家创汇800万美
元。
肉联厂的中兴，令人刮目相看，肉联厂以它对国家对人民的巨大贡献，被黑龙江省政府
命名为“六好企业”、“文明单位”、“先进企业”、“质量管理奖企业”，被省农场总局
命名为“两个文明建设先进单位”和“先进集体”。农业部安全生产先进单位及国家二级企
业。这些成绩的取得，在于肉联厂领导班子的紧密团结，全厂上下的通力合作。然而，大家
忘不了主要承包者的功绩，佳木斯肉联厂的厂长孙世明。46岁的孙世明以他卓越的经营管理
才能和全厂公认的贡献，被评为省农场总局的先进工作者、优秀干部、优秀农垦企业家，被
省委命名为黑龙江省十大改革先进人物之一，被全国总工会授予“五一”劳动奖章。
佳木斯肉联厂1959年建厂，单一的产业结构和微量的产品品种，决定了在改革大潮中被
冲击的命运。
1985年3月9日，孙世明肩负着沉重的压力和跃跃欲试的心情，走进了佳木斯肉联厂的大
门。这样的摊子怎么治理？怎么生存？怎么发展？一道道难题摆在了孙世明的面前。
一个月过去了，他没有召开全厂职工大会，没有发表就职演说，而是把劲头憋在心里，
连一句多余的话也没说。
白天，他从这个车间出来，又走进那个车间；和这个干部谈完话又找那个技术员了解情
况。晚上下班时，提兜里装满了企业以往生产经营的历史资料和有关企业现代化管理的书籍
。一个月下来，人瘦了，黝黑的脸膛光泽暗谈了，双眼布满了血丝，喉咙也嘶哑了。
经过艰苦细致的调查研究，孙世明掌握了企业的底数，摸到了企业的脉搏，找到了扭转
企业乾坤的钥匙。这就是通过改革与转产来治理和振兴企业，使企业转轨变型，以适应发展
商品经济的需要，使企业以屠宰生猪为主转向生产罐头为主。这就是孙世明治厂方略最首要
的一步。
心明，眼亮，才能决策准确。他听说省粮油进出口公司有700吨清蒸猪肉罐头的出口任务
，就立刻飞到哈尔滨争下了这个任务。一路风尘，一路兴奋，不料回来后却遭到了大家的反
对。
“厂长可真胆大!你根本不懂，出口罐头干多少要赔多少!去年，咱们还赔19万元呢。”
“厂长，干出口罐头质量要求特别高，我们根本干不了。”
“厂长，跟外商打交道，风险太大，我们负不起那个责任。”
面对这些直言好意的劝告，他意味深长地说：“不上清蒸猪肉罐头，你们说咋办？屠宰
没猪，生化制药没料，上午餐肉罐头没有设备。眼下就只有干这清蒸猪肉罐头了。一千多人
能等着‘扎脖’吗？”
他感到，当前要紧的是要用科学的数据说话，要用可行性分析和经济效益来论证来统一
大家的思想和行动。于是，他夜以继日地搞资料分析，成本预算，测定各项经济指标。并组
织人员投入试制，搞小批量生产。党委书记董延兰积极支持他并带领一班人下车间，跟班作
业，帮助他搞试制。试制的结果能盈利。在事实面前，大家信服了。
孙世明在试制测定的基础上，又运用量、本、利分析法，给大家算了一笔帐：现在罐头
车间170多人，前两个月已盈利40万元，如果不干清蒸猪肉罐头，三个月不干活，就要花掉固
定费用52万元。如果说：生产出口罐头亏损，最多也只是亏损20万元，这样能收回固定费用
32万元。何况上清蒸猪肉罐头还不是铁板钉钉的亏损，我们何乐而不为呢!
精诚所致，金石为开。干部职工为他的真情和科学态度所感动，所激发。在严把质量关
的基础上，提高班产。从日产0.7吨、1吨，一直上升到班产8吨。结果是超额百吨完成了出口
任务，做到了按时发货。这项生产盈利20万元。
孙世明用自己的实际行动代替了就职演说。他用企业家的胆识和决断能力，精明的管理
和务实精神赢得了全厂职工的信赖。
第一炮打响了，但他并没有轻松下来。
孙世明深知，作为厂长，不仅要懂得生产，还必须懂得现代化的经营管理。
孙世明的企业管理究竟有什么特色呢？这只能从他经营管理企业的实践中来看。为了使
企业在竞争中立于不败之地，他提出了“发展罐头、稳定经济、开发制药、提高效益、发挥
全天候生产优势”的经济方针，为此提出“向经济管理要效益”的工作目标。
向经营决策要效益。面对瞬息万变的市场经济，孙世明及时准确地抓住市场信息和时机
，敢于决策，善于决策。他从“人无我有”的经营战略出发，在1984年和1985年集中力量开
发了市场上还没有的茄汁沙丁鱼罐头，打开了销售市场，年产量达到900 吨，成为企业内销
的当家产品，取得了良好的经济效益。在此基础上，他又从“人有我优”的经营策略出发，
开发了大众化的高质量的午餐肉罐头，硬是挤进了基本饱和的午餐肉罐头市场。本来佳木斯
市雪糕遍地都是，可是他经过调查研究决定上优质雪糕，结果上市后很畅销。他又从“众趋
之，我反之”的策略出发，在1987年，沙丁鱼罐头出现供不应求的局面时，有的厂家提价销
售，他没有提价从而稳定地占领和扩大了销售市场。他又从“人未识，我先知”的科学预测
出发，在1986年底，看到了明年猪肉市场偏紧的形势，当即决定以每吨高于市场50元的价格
收购，共购进2500吨，不仅保证了1987年生产的需要，而且为企业多增利48万元。
向质量管理要效益。“产品是钱，质量是命，不能只要钱不要命”，孙世明经常这样教
育他的职工们。并提出“生产让消费者放心满意的食品”的质量目标。他在全厂推行了全面
质量管理，形成了自上而下的三级质量管理网络，并与改革分配制度相结合，从原料出库到
成品包装，都要求自检、互检、和专检，不见合格单不放过。出口产品从未发生过退货索赔
现象，内销产品得到了消费者的信任和好评，取得了明显的社会效益。在处理质量问题时，
孙世明严格认真，不讲情面，宁可企业损失，也要坚持质量，保持信誉。1985年，有一批饮
料含菌量超标，他决定全部倒掉。1987年有一批香肠原料有异味而做成了成品，主管质量的
副主任没有上报和及时处理，他决定给这个副主任以免职处分。这件事对全厂职工和干部的
震动很大。黑龙江日报报道了他们厂生产的沙丁鱼罐头里有烟头，孙世明先在厂内严肃处理
了这个质量事故，又派一名科长和销售员一起到大连找到消费者，当面赔礼道歉，并给予了
赔偿，受到消费者和当地政府的好评。
向成本管理要效益。孙世明针对食品加工企业产值利润率低的特点，采取精打细算，控
制成本，挖掘企业内部潜力，注意各方面节约的办法，来提高企业的经济效益。同时采取经
济责任制的办法使增产节约，提高效益与职工的个人收入挂起钩来，调动全体职工加强成本
管理的积极性和创造性。在茄汁沙丁鱼罐头的生产中，在原料处理上，要求不碰掉小鱼去头
后脖子两边的肉，可以提高原料利用率2%—4%，仅此一项每年可节省成本18万元。
向生产管理要效益。孙世明善于组织均衡而有节奏的生产，以人员、设备、材料、资金
、时间、空间等管理对象和要素的优化组合为基础，加快现代化管理过程。
在加强生产管理中，孙世明还从企业的优势出发，向综合加工生产要效益。为此他成立
了熟食品综合加工车间，利用工厂5500吨的冷库建立了冷饮制品生产线。这样，原料进厂后
，根据不同产品的需要，基本上都加工成产品，没有什么废料出厂。目前，罐头、屠宰、制
药、冷冻、饮料和熟食品加工六大产业，百种产品的综合生产体系，基本上达到了相互配套
，相互依托，互补缺遗，综合利用，深度加工，使单项产品的成本大大降低，综合经济效益
显著提高。
向技术管理要效益。孙世明常说，全国有大大小小1600多家罐头厂，市场竞争越来越激
烈，企业要想在竞争中生存发展而不被淘汰，只有及时进行技术设备的更新改造，采用现代
化的先进设备，生产出物美价廉质量高的产品。他获悉美国在1985年率先向世界宣布：取消
用焊锡焊缝的马口铁罐头盒。孙世明知道，用不了几年，全世界都将取消锡焊盒。经过多轮
谈判和多方洽商，终于从瑞士和意大利引进了先进的“西式火腿线”和“高频电阻焊制罐线
”。仅投资2000多万元。1988年8月正式投产，年产罐头一万吨，生产工艺水平和产品质量均
达到80年代先进水平。
向横向经济联合要效益。实践证明，横向经济联合，是优化生产要素的科学组合，创造
新的生产力的重要形式，也是社会化大生产和发展商品经济的必然趋势。孙世明在企业的横
向经济联合上做了大量工作，取得了很大的经济效果。在1985年，与山东招远县联合成立了
“佳木斯罐头厂招远分厂”。两家密切合作，做到当年建厂生产，当年盈利。后来扩建到年
产5000吨，是一个不小的罐头厂了。同年5月，又与中国粮油食品进出口总公司、黑龙江分公
司三家合资联营成立“京龙佳罐头食品联营公司”，开辟了工贸联营的新路子。在这项联营
中，他共引进资金500万元，三条国外生产线，又扩建了一座以生产西式火腿为主的年产万吨
的罐头车间，产品质量达到美国注册的标准。
为了开发制药业，他又与中国军事科学院进行经济技术联合，投资10万元开发了“吲哚
美辛搽剂”，这种药将为风湿和类风湿患者，跌打损伤患者带来福音。近几年来，为了开发
罐头产品与品种，他又与附近农村搞了较小规模的横向联合，建立企业原料生产基地，每年
企业都给他们预付资金或货款，遇到灾害损失还给予补贴，使农民的生产积极性大大的提高
，为横向经济效益的提高，开辟了广阔的前景。
孙世明在向管理要效益的基础上，逐步发展形成了有特色的“日效益管理法”。
孙世明在多年的实践中深切地体会到，平均主义的分配制度和“大锅饭”的僵化体制，
是同发展社会主义商品经济，同改革开放和四个现代化建设格格不入的。
在全厂职工大会上，他明确宣布工厂今后要实行产量和产值工资含量制。
孙世明的预言得到了实践的证实。这种工资制度实行的结果是，真正起到了奖勤罚懒的
作用，极大地调动了职工的生产积极性和创造性，生产效益和经济效益显著提高，职工工资
收入和物资福利也大幅度增多，企业出现了从来没有的生机勃勃的喜人景象。
产量工资制的实施，把职工收入和劳动成果直接挂钩，把产品的产量和质量指标都落在
了每个人的头上，落在各个管理点上，工人们每天都知道自己完成的产量、质量以及自己的
收入是多少，如果在产量和质量等方面出了问题，自己就会及时调整。而厂长也可以在生产
日报上，及时掌握全厂的各种产品的产量、质量和盈亏情况，这样就可以有效地控制生产目
标和利润目标的完成。
这种分配制度同企业管理紧密结合，就形成了企业自上而下的产量、质量、计财、劳动
工资、设备、计量、能源和行政等全面的管理网络，进而形成了全厂生产全过程和全员目标
管理体系，形成厂长、管理人员和职工都自觉调节生产，人人关心生产经营和参与管理的生
动活泼的新局面。
在企业工资分配上引进竞争机制取得成功后，孙世明又把竞争机制引入产品销售上。早
在1985年，他就冒着风险，果断地推行了“销售大包干制”，并把销售人员从十几个人增加
到三十几个人。这种包干制，完全取消了销售人员工资、奖金和旅差费。实际上是销售量工
资含量制，即产品销得多就得的多，反之就少，销不出去就不得。
竞争是一种内力和外力的结合，它既可以激励先进，鞭策落后，又可以逼迫人们发掘潜
力，尽快地成熟起来。在这种巨大的进步力量驱使下，销售人员很快地了解市场，熟悉业务
，掌握规律，打开了销售工作的新局面。大批积压和新生产的产品，很快地销售出去了，企
业预付资金及时收回来了，生产过程顺畅了，销售员的工资也兑现了。有的一年拿到了一万
多元，也有的却拿不回来原来的工资。但是，拿多拿少的都很服气。
孙世明的果断决策、灵活经营和善于管理的科学方法，使肉联厂这个中型企业立于不败
之地。
在波涛翻涌的商品经济大洋里，佳木斯肉联厂这只船与千舟竞发，与万舸争流。搏浪于
改革的潮头上，奋进在时代的最前列。
孙世明，驾驭大舟的新艄公，改革的弄潮儿，现代的企业家!