第四节 物资


　　

　　一、机构沿革和体制改革

　　1986年9月，为促进全局物资流通，以适应垦区经济发展需要， 由原来物资、商业合一的
供销公司正式分开、恢复九三管局物资处。1987年物资流通企业深化改革，按照计划为主、市
场调剂为辅的原则，实行经营承包责任制。管局领导、体改委组成改革领导工作组，对物资处
实行了一系列改革措施：企业公司化管理，成立物资公司，承包指标每年上交10万元，自负盈
亏，超额按比例提取奖金。公司经理实行公开招标，采取召开职工代表大会，由投标人演讲竞
争及评委和职工评议的方式选出经理，组建机关科室为两科一办（计财科、综合科、办公室）。
公司下设双山物资供应站、嫩江物资供应站。公司直属管理科负责车队、水、电、供暖工作，
同时为加强石油、煤炭、化肥、农药专营管理，成立燃化公司，实行公开招标办法聘任经理。

　　1988年，管局对物资公司引入竞争机制和风险机制，采取公开招标聘任经理，调整内部经
营机制，划小核算单位，成立了农机配件公司、汽配公司、机电材料公司、经贸公司等4 个专
业公司。把原来双山供应站下属的3个科室变为有权、有责、 有利的经济实体，彻底打破过去
的大锅饭和铁饭碗，使职工的经济利益真正与岗位责任相结合，体现了“按劳分配”原则，充
分调动了职工的积极性，增添了职工的紧迫感、 危机感和责任感。当年实现销售4 236万元，
比上年增加403万元，完成利润39.5万元。

　　1993年，管局根据企业向公司化管理发展的要求，成立九三物资总公司，增设九三物资贸
易中心、嫩江物资商场，公司还组建了门市部。管局对物资总公司实行承包经营，发包方是管
局，承包方是物资总公司。实行领导班子集体风险抵押承包责任制，同时实行总经理负责制。
承包期限3年，自1993年1月1日～1995年12月31日。 以对物资总公司的物质文明建设和精神文
明建设全面承包为任务指标。其中包括：以利润总额和上交利费为内容的效益指标；以固定资
产增值为内容的后劲指标；以安全生产、计划生育为内容的管理指标；以党建思想政治工作为
内容的精神文明建设指标。

　　1993～1995年，物资总公司在实行承包经营期间，严格执行风险抵押、收益分配、奖罚办
法等项规定，促进了物资经营体制改革的发展，使领导班子集体风险抵押责任制在实践中不断
完善，并延续至1996年。

　　实行风险抵押：法定代表人（总经理）以现金交付风险抵押金3 000 元，书记同总经理相
同，副经理为正职的70%， 其他人员应交风险抵押金的数额，由总经理提出标准，经企业管理
委员会讨论通过后执行。

　　收益分配：实行“包死基数，确保上交，超收全留，欠收自补”的办法。职工的分配，实
行工资总额包干办法：利润总额每增长1%，工资总额增长0.5%，以此类推，但最多不超过计划
利润的50%。

　　奖励办法：总经理（法定代表人）的收入与完成承包指标的好坏挂钩，每年经管局有关部
门考核，审计处审计，报管局批准后兑现。当完成承包利润和上交两项指标时，总经理的年收
入为本单位职均年收入的3倍，在此基础上，利润每增长10%，再增加职均年收入的0.3 倍，依
次类推，最多为职均年收入的5倍。各成员的奖励系数为：总经理为1.0，书记与总经理相同，
副职为0.7，其他人员由企业自定。

　　处罚办法：当完不成上交指标时，用抵押金抵补，不足时，扣罚抵押人员的工资；利润指
标每少完成1%，扣罚抵押人员年基本工资总额的1%， 但最多不超过基本工资总额的50%。各成
员的扣罚比例与奖励比例系数相同。

　　物资总公司实行承包经营责任制后，按照“精干效能，适应市场经济”的原则，首先把原
机关13个科室减编为6个，把原机关126人精简为25人（其中包括 6名处级领导），基本实现了
“小机关、大服务”的经营管理需要。同时把基层单位重新划分为13 个实体公司和1个经济警
察中队，把嫩江物资公司、原石油煤炭公司和机电公司先后进行了分家细划，成立了石油公司、
煤炭公司、化工建材公司和金属机电公司，由于利润主体细划明确，从根本上改变了嫩江物资
公司、石油煤炭公司以“油”养“物”、以“油”养“煤”，混在一起吃大锅饭的现象。接着
根据生产需要相继组建了清资调物服务公司和外经外贸公司。使物资总公司发展到17个科级经
济实体和1个经济警察中队。

　　从1994年12月开始，物资总公司按照管局党委提出的“一卖、二股、三租、四一企多制、
五兼并或分立、六破产”的办法，对所属企业进行大力度的产权制度改革，首先在嫩江物资公
司搞了股份合作制、租赁和租壳卖瓤等试点，随后本着“鼓励、扶持、引导、管理”的方针，
在物资贸易中心、农机二公司等12个单位推行了股份合作制，按要求把各企业应享有的权利全
部下放到位，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自行分配的经营法人和市场竞争
主体。

　　同时，加大人事制度、劳动制度、工资制度三项改革的力度，打破干部与工人之间的界限，
实现了干部“能上能下，能进能出， 优胜劣汰”的合理流动； 对总公司各类人员统称“企业
职工”，全员实行劳动合同制，与企业签订劳动合同；改固定等级工资制为包括岗位工资、年
功工资、特殊工资和效益工资在内的结构工资制。从一定程度上调动了职工的生产经营的积极
性。

　　4年来，物资总公司承包经营取得较好成效。1993年， 实现物资销售额13 532万元，利润
266万元；1994年实现物资销售额14 783万元，利润88万元；1995年实现物资销售额20 640 万
元，利润2万元；1996年实现物资销售额17 174万元，利润留成102万元。4 年累计向管局上交
利费363万元。

　　1996年底，管局将原属物资总公司经营化肥、农药的生产资料公司划归商业总公司管理。

　　1997～1999年，物资总公司被分局党委列为第一批委托经营试点单位。使物资总公司实现
由承包经营向委托经营转变，真正在企业中建立起适应市场经济的资本运行机制、风险激励机
制、公平竞争机制和管理约束机制。

　　1997年起，分局对物资总公司采取“高抵押、重奖罚、先定标、后定人”的基本原则，对
公司法人实行整体竞标委托，委托期限为3年，从1997年1月1日至1999年12月31日。 受托方向
委托方交纳风险抵押金总额34万元。其中正职7万元，副职5万元，全部用现金抵押。确定各年
实现利润总额是：1997年为-10万元；1998年为平衡；1999年为21万元。

　　1997年以来，物资总公司根据分局的转制方案，完善了委托经营新的运行机制，制定并实
行了《深化改革实施方案》，重点落实了六个方面的改革措施。

　　一是按照“精简、统一、效能”的原则，精减了机关机构和人员，履行以宏观管理、指导、
协调服务为主的机关职能。将机关调整为政工部、财务部、 综合办、 工会4 个职能部门，人
员减为21人，做到一岗兼多职、一职多能。并对机关科室实行费用包干责任制，具体操作是将
机关费用划分为可控和不可控两种费用，重点将可控费用分解到总公司领导和各职能科室，限
额使用，结余留用，超支自补，形成节简高效、满负荷运转的机关工作新格局。

　　二是按照分局确定的“大企业集团化、小企业民营化和私营化、新建企业现代企业制度化”
和“抓大放小”的改革方略，1997年在分局的大力支持下，对石油公司进行了集团化改造，组
建了农垦九三石油集团公司。对农机公司等9个单位采取“高抵押、重奖罚、先定标、后定人”
的办法实行直接委托经营。本着“分工分业、专业化经营、科学化管理、系统化服务”的原则，
对经营范围和业务相近、而且规模小的公司实行兼并，达到扩大企业规模，减少管理人员，规
范公司行为的目标。对经济效益差、规模小的4 个公司采取租赁和租壳卖瓤的方式，彻底实行
民营和私营，控制了亏损企业继续存在、亏损面继续发展的局面。通过深化改革的实际运作，
1997年减亏68万元。

　　三是对不宜“股、租、卖、并”的经营实体，按照“自主经营、强化约束、自收自支、承
担风险”的原则，继续实行经营承包责任制。

　　四是人事用工，全部实行干部聘任制、全员合同制、内部待业制的“三岗制”；干部的任
用还实行了“本人申请、群众评议、组织推荐”的“三步程序法”。

　　五是收益分配，实行以按劳分配与按资分配相结合的分配方式，经营者必须依法为在岗职
工缴纳养老、失业和医疗保险三项基金，确保职工的合法权益不受侵害。

　　六是加强下岗职工再就业培训，妥善安置富余人员。1998年7月， 物资集团总公司成立再
就业服务中心，共有150多人在服务中心参加再就业培训， 享受基本生活保障金及社会统筹。
其作法受到分局社会保险事业管理局的表扬，1999年9月， 总局劳动局在物资总公司召开了再
就业培训工作现场会。其经验在《农垦日报》作了报道。同时总公司各单位提取两金后在余额
中提取5%作为“再就业工程”基金。基金实行专项储存，专款专用，由工会支配，主要用于开
发新的生产经营项目和扶助职工自谋职业等，并对盘活闲置资产，制定相应的优惠政策，优先
扶助下岗职工；总公司还积极开发新的生产经营项目，为下岗职工创造再就业机会。

　　3年来，物资总公司实行委托经营后取得了较好的经济效益。 其中1997年经上级主管部门
同意，在利前处理大量历史遗留问题后，企业体现利润总额为-359万元；1998年实现利润总额
28万元；1999年因石油公司划出，使物资总公司减少了近400 万元的净收入，经分局有关部门
反复调研后，修改了委托经营指标，利润指标修改为-180 万元，企业在利前处理了121.6万元
的历史遗留问题后，体现利润总额为-125万元，比合同指标减亏55 万元，委托经营的3年均超
额完成了合同指标。

　　1998年，根据分局指示精神，物资总公司党政领导就组建物资经销联合体的问题，进行了
半年多的深入调查，共走访了周边近50个农场和20家生产厂家。在深入调研、充分论证的基础
上，经分局批准，按照平等自愿、互惠互利、风险共担、利益共享、优势互补、共同发展的原
则，组建了九三物资（集团）公司，并于1998年3月20日正式启动运作。

　　集团总公司的基本框架是以九三物资公司为核心层，以九三分局11个农场为紧密层，以周
边国营农场、部队农场、劳改农场为半紧密层，集物资采购、销售、商检、服务为一体的具有
综合功能的大型企业集团。集团以企业和自然人共同出资设立，以资产连结为纽带，实现生产
要素的最佳配置，促使资产的使用和经济效益实现最大化，各出资单位和个人以出资额对集团
公司承担有限责任，实行风险共担、利益共享。

　　集团总公司按照《公司法》模拟运作，设立了董事会、监事会和股东会等“新三会”，并
依法行使各自职能。集团总公司设立董事长1人， 由分局主管物资工作的副局长担任；副董事
长1人，由物资公司党委书记担任；总经理1人，由物资公司总经理担任；紧密层成员单位主管
物资工作的副场长为董事；集团公司总经理负责集团公司的日常经营管理工作。集团公司核心
层企业职工总数60人，其中：经营机构农机科和金属机电科32人，管理机构由物资公司机关代
管，机关为28人，物资公司机关三分之一费用计入集团公司核算。

　　集团总公司《章程》规定，根据各构成层次的各自情况，分别实行不同的管理模式。对核
心层和紧密层实行统一计划、统一进货、统一销售、统一作价、统一管理；对紧密层成员单位
以公司章程、合同和计划进行管理，各自履行应有的权利和应尽的义务；对半紧密层实行合同
加计划的管理办法。从而，促进物资集团总公司集中优势、服务垦区、扩大外延和加速发展。

　　但是，在实际运作中由于成员企业利益连接不够紧密，经营管理机制和体制也存在缺陷，
集团公司的物资营销并没有达到预期效果。

　　1996～1998年，按照上级改革部署，物资总公司进行了经营体制改革。分局于1996年12月
和1998年12月。分别将九三物资总公司所属的九三农业生产资料公司和九三石油燃料公司这两
个主要经济支柱企业相继从物资总公司划出独立后，九三物资总公司的经济状况和经营管理体
制就发生了重大变化。各农场的物资科也随之进行了相对应的改革，将石油燃料的经营管理部
分从农场物资科的经营管理机构中划出。

　　2000年8月5日，根据分局调研组对九三垦区物资流通市场的变化情况的调研和对九三分局
物资总公司本身经济状况的全面调研和分析，分局决定九三物资总公司停止经营，进行彻底的
产权制度改革。基层经营单位的国有资本全部退出，彻底实行民有民营。整改的步骤首先是按
照分局制定的《九三物资总公司领导班子机构改革实施方案》，对总公司领导班子进行了改革
调整。领导职数由原来“两正三副”的5人编制，调整为“一正两副”的3人编制。改革的方式
是通过个人申报岗位、竞岗演说、民主测评、分局党委聘任的程序。于2000年8月7日，由分局
党委组织部主要领导主持、分局主管领导和物资总公司全体职工参加的竞岗会议。按照规定的
程序进行了民主竞岗。根据民主竞选结果，2000年8月8日分局党委宣布了分局党委第10次会议
决定，组成了有总经理、党委书记1人，副总经理、纪委书记1 人，副总经理、工会主席1人的
九三分局物资总公司停业整改的新一届领导班子。分局主管领导即日就部署了《九三物资总公
司整改实施方案》（以下简称《整改方案》），要求物资总公司立即按照《整改方案》推进工
作。并核准了工作人员编制（共计在岗定编6人），具体实施物资总公司及其所属的10 个基层
企业单位的停业整改工作任务。其他职工全部下岗进入托管中心或通过产权制度改革转制经营
而转变其国有职工身份。2001年又全部解除了与企业的劳动合同，由原来的国有企业职工转变
为社会人。

　　2000年8月17日，由分局主管领导主持，有分局体改委、 计财处、经贸局领导；物资（集
团）总公司各企业领导和各农场主管副场长、物资科长、物资科会计等相关人员参加的会议，
宣布对物资（集团）总公司停业整改及其下步有关企业间往来账目和各农场对物资（集团）总
公司的投资入股问题的处理等意见。至此，1998年3 月组建的九三物资（集团）总公司宣告解
体，九三垦区物资流通行业的国有国营经济体制结束。

　　九三垦区各农场的物资科也于2000年12月，按照《九三分局深化改革实施方案》的规定，
进行了与九三物资总公司类似的改革。

　　 党政领导干部更迭表（物资处）
　　（1986～2000年）
表4-17

　　
　　二、物资营销与管理

　　多年来，垦区物资经销以计划为主、市场调剂为辅。建立了总局、管局、农场、生产队四
级物资管理部门和经销网络。主要经销国家统配的一类产品和部管的二类产品及下放地方的三
类物资。根据农垦企业需要物资较杂，品种全、规格多、数量大，且农业生产季节性强的特点，
生产、 建设所需物资必须在上一年度七八月份由各农场按国家规定物资目录组织填写、 编报
计划，因此上报计划盲目性很大，项目、品种、规格不全或数量供需差异大，物资经销按计划
分配，有时计划盲目，进货数量大，造成库存积压，占用资金，直接影响企业经营效益。九三
垦区建场时间早，培养了一批专业人员，并在物资经销管理实践中取得了一些经验。尤其是对
物资经销管理实行“五统一”：统一计划、统一采购、统一调度、统一分配、统一管理；局、
场设两级库存，取消生产队仓库，以保证生产需要为前提，制定库存指标等。曾多次受到上级
物资部门的表扬。

　　中共十一届三中全会以来，随着物资流通领域的改革与发展，形成了以计划为主、市场调
剂为辅，多渠道少环节、四通八达的物资购销网络。物资供货渠道实行双轨制。由于计划内和
计划外价格相差很大，计划内分配物资价格便宜，计划外到市场采购价格高，增加了企业成本。

　　九三局物资处原使用流动资金为730 万元。 由于体制变化、 耕地面积增加及原北部农场
（山河、嫩江、嫩北、七星泡、建边五场）划归九三管理，没核定使用流动资金，造成流动资
金严重不足，只能靠向银行贷款才保持正常经营。

　　1987年国家逐渐取消物资供应双轨制，大部分物资实行市场采购。九三物资公司对所属供
应站核定流动资金170万元，月均向银行贷款250万元左右，按国家价格销售，当年销售额1 700
万元，除向国家上缴税金外，物资经营年盈利30万元，年终库存250万元左右。

　　1989年，物资总公司对物资供应全面实行经营目标管理，年初根据各单位的实际情况下达
了各项经济指标，并分解落实到站、科、库、班组和个人，按月以岗位进行考核，做到“人人
肩上扛指标，千斤重担大家挑”，增强了干部、职工奋发向上的竞争意识。总公司通过及时掌
握物资经销信息，“走出去、请进来”搞活经营，纵横联系融会贯通，变被动为主动；干群共
同谋求销售出路，把工作重点转向保证促销上。公司上下采取“一分析、二快、三不、四结合”
工作办法。即：一分析，分析物资形势掌握市场动态， 按农时需要组织进货； 二快，灵活机
动，快进、快销，防止积压；三不，不订人情货，不订质次价高产品、不搞违误农时、滞后销
售、强行让用户接受物资；四结合，长计划和短安排相结合，订货和催货责任相结合，到货和
验收有机结合，仓储保管和优质服务岗位责任落实相结合。在资金管理上采取分统结合办法合
理调度资金。“分”，将定额层层分解，使额度与任务协调起来；“统”，根据业务的轻重缓
急统一调度，有计划、有重点投放，使业务部门各自量力安排业务，保证计划内、批量大、效
益高、时间性强的重要物资按计划进货，提高资金使用率。由于采取以上有效措施，物资总公
司1989～1992年连续4年实现利润超百万元，1992年达到227万元。此期间是物资总公司物资经
营效益比较好的时期。

　　1993年，管局扩大物资流通公司化管理，实行开放经营，成立九三局物资总公司，增设九
三物资贸易中心、嫩江物资商场，公司还组建了门市部，积极开拓市场，扩大经营项目。同年
在河北省黄骅市设木材经销站，1996年在嫩江县麦海乡建立青松农场、在双山镇建了养猪厂、
在嫩江县投资兴建了嫩江复混肥厂，主要生产磷钾复混肥，年生产能力3 000 吨，产品销往管
局11个农场及周边农村。

　　1993年以来，随着经济体制改革的不断深入，物资储运实行开放经营，经营规模逐年扩大。
总公司原来负责仓储的储运科改为储运公司， 加强了其现代化标准管理， 完善了物资储运的
设施、设备，拥有砖瓦和钢架结构库房8栋，面积总计7 400 平方米，水泥场地3 000平方米；
铺设铁路专用线2条，总计1 869延长米，可以成列、成龙接卸化肥、煤炭、木材、石油产品等
物资。自有一台齐齐哈尔以北最大龙门吊车，起重量为30吨，大型机械设备可按时接卸。1999
年八九月份，储运公司全体职工昼夜工作，为分局安全吊卸用外资引进的进口1075收割机附带
拾禾器165台、大马力拖拉机240台 、条播机120台、折合为16 800吨位。仓库实行科学管理后，
库区可储存大宗材料和机械设备，库房内可储存大量的机电、化工、建材、轻纺产品和农机、
汽车配件等。1997年储运公司开始利用闲余场地创收，每年增加收入25万元。1998年储运经营
收入60万元，支出各种费用还有盈余，取得较好经济效益。

　　同时，石油公司圆满完成对分局11个农场及局直企事业单位的主燃油和副油供应工作。设
有立式油罐9个，容量7 500立方米；卧式油罐7个，容量900 立方米；嫩江油库有立式油罐6个，
容量8 000立方米；接卸设备安全，铁路专用线可成列接卸。1998年接卸下拨主原油和副油37 321
吨，其中汽油10 367吨，柴油26 416吨，润滑油538 吨。油库实行规范化管理，标准化建设、
环境美化达标、综合治理、安全工作多次受到总局、分局的表彰和奖励。

　　1993年以来，随着我国经济的发展和社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，垦区经济
建设也告别了物资短缺经济时代。由于物资买方市场的出现，打破了物资经营销售的国有国营
一统天下的计划经济模式，出现了国营、集体、个体共同经营物资销售的新格局，物资采购供
货渠道日趋多元化。各农场、局直企事业单位在资金充足时自行采购；无资金时到管局物资部
门赊购。至1997年累计赊欠货物金额高达4 000 多万元，超过了物资公司的自有流动资金，形
成了负债经营的不良循环，致使管局国营物资流通工作陷入困境。1998年分局从抓国有物资部
门体制改革入手，力争扭转流通工作的不利局面。于同年3 月成立了由分局各农场参股的九三
物资（集团）总公司，初步显现了集团联合体的经销实力，当年销售额1 905 万元。由于（集
团）总公司仍然实行在计划经济条件下形成的“五统一”（统一计划、统一进货、统一销售、
统一价格、统一管理）的营销模式，面对变化了的物资消费市场，凸显了这种经营机制与市场
经济规律相背离的机制性缺陷，物资经销额仍呈大幅下滑的趋势。1999年12月，由分局体改委
牵头组成的调研组，对九三垦区有代表性的七星泡、嫩北农场、山河、尖山、荣军和大西江等
6个农场及其所属的7个农业生产队的物资消费情况和对九三物资（集团）总公司物资经营销售
情况进行了调研。调研结果显示：九三垦区1999年的物资消费总值为3 000 万元以上，而对各
农场的物资经销实行“五统一”的九三物资（集团）总公司的销售额仅为1 123 万元，并且全
部是赊购赊销。九三物资（集团） 总公司的物资销售量仅占有九三垦区物资消费市场不足30%
的份额。由于各农场无采购资金时到物资（集团）总公司赊购，有钱时则自由在外采购，造成
物资（集团）总公司大量垫付采购资金，又不能及时回收，陷入了“大三角债怪圈”中而不能
自拔。为此，2000年1月17日， 分局下发了《九三分局物资营销体系改革实施方案》（以下简
称《方案》）。《方案》要求，围绕发展质量效益型农业这个中心，对垦区的物资营销实行代
理、配送、连锁、直销相结合的营销办法。《方案》规定了要实行比价采购、物资购销“四公
开”（进货厂家、进货价格、销售价格和加价率公开）和对物资购销实行检查监督等10项改革
措施。同时要求各农场要积极筹措资金，偿还拖欠物资（集团）总公司1 400 多万元的货款，
以保证农业生产物资的采购和供应。并于春播阶段结束的2000年5月， 分局根据九三垦区物资
流通市场新的变化，检查监督《方案》的执行情况，组织了由分局主管物资流通工作的副局长
带队，分局纪检委、垦区工会等有关职能部门参加的大型调研组，对九三物资（集团）总公司
和全局各农场物资科以及各生产队的物资采购、物资价格、物资销售、进货渠道、物资消费量
等在《方案》中所规定改革措施的执行情况进行了详细的调研。调研结果显示：《方案》中的
改革措施，实际上没有得到相应的落实。一是各农场物资科在九三物资（集团）总公司的购货
量继续大幅下降，自主在外采购量继续增大。2000年春播这一阶段，各农场在九三物资（集团）
总公司的购货量仅为179 万元，仅占该阶段物资消费量的16%， 而且是主要集中于经济较困难
的3个农场，并且仍然全部是赊购赊销。其他84% 的物资是各农场自主在外采购。 使九三物资
（集团）总公司在垦区物资消费市场的占有份额进一步下降。二是部分农场物资科对生产队销
售物资的加价率偏高，甚至有个别的生产队对用户销售再加价，加重了用户的负担。三是由于
各农场的物资进货渠道复杂，使物资质量难以保证。 四是物资的“比价采购”， 物资购销的
“四公开”基本没有落实。为进一步提高对“比价采购”的认识，分局于2000年7月10 日转发
了调研组《关于〈九三物资营销体系改革实施方案〉等贯彻落实情况的调研汇报》。要求各农
场要坚决贯彻执行文件精神，纠正调研中发现的问题。同时要求各农场要积极筹措资金，偿还
赊欠九三物资（集团）总公司的物资货款。但是由于各农场连续两年严重受灾，资金短缺，仍
无力偿还赊欠九三物资（集团）总公司的货款。再加上银行贷款规模的限制，赊销的资金无回
笼，造成物资集团总公司经营资金严重短缺，无钱进货、无钱交税，陷入了资金不能再周转的
困境。突出地显现了物资经营“五统一”这种经销模式和经营机制的弊端。再加上九三物资总
公司历史上进行过多次分分合合的改革，使总公司“积淀”了大量的历史遗留问题和沉重的历
史包袱，企业账面累计亏损挂账和待处理财产损失挂账等已高达1 792 万元，资产负债率已高
达172%。立即采取有效的改革措施，势在必行。

　　三、停止经营 转换机制 实施产权制度改革

　　从2000年8月5日开始，按照分局《整改方案》的改革措施，对九三物资总公司实施了全面
停业整顿暨产权制度改革，彻底转换了物资营销国有国营的经营机制。在对九三物资总公司领
导机构进行改革调整结束后，立即实施了《整改方案》规定的改革措施。一是根据《整改方案》
的规定，可以实施整体转制经营的4 个基层企业，通过整体转卖出售产权，实现转制经营。这
4个单位的在岗职工，按照自愿的原则，出资入股， 购买国有产权，通过产改转换机制等转变
了国有职工身份。二是其他6 个基层单位的职工和总公司机关留守定编外的职工全部下岗进入
企业下岗职工托管中心。并按照自愿原则，享受优惠价格购买企业库存物资，自主经营。

　　2001年，按照上级有关部门部署，对转制经营企业的职工和下岗职工全部履行了解除国有
企业劳动合同的相关手续，同时按照国家政策规定发放了经济补偿金，职工档案也全部移交分
局劳动力市场，使这部分职工彻底转变了国有企业职工身份，进入市场。产权制度改革的具体
实施步骤是：

　　（一）对1999年就已经实行“租壳卖瓤”的嫩江物资供应站、农机二公司和在2000年初就
已经实行租赁经营的嫩江化肥厂、液化气公司这4 个基层单位，实施整体转制出售产权。企业
中的国有资本全部退出，实行民有民营。企业资产经省农垦资产评估事务所评估后，按照省政
府《关于支持中小企业改革和发展若干规定》和《黑龙江省农垦总局关于推进国有工业企业改
革有关政策的规定》的精神，将企业转让给本企业职工集体经营。这4 个单位的产权制度改革，
经过上下反复研讨后，于2000年12月28日由九三物资总公司与各企业职工签署了《财产转让合
同》。但是，由于嫩江化肥厂和嫩江物资供应站的历史遗留问题和企业与农场间三角债的困扰，
影响了产权制度改革的进程。直至2001年12月末，经过分局批准，修改了资产转让款的上缴办
法，以资产转让款划转了三角债，完成了这两个单位产权制度改革的全部工作任务。

　　（二）对九三物资（集团）总公司核心企业的农机公司和金属机电公司以及为物资（集团）
公司服务为主的储运公司、 总公司机关和清资调物公司这4 个单位的产权制度改革， 实施了
分阶段进行的措施。按照《整改方案》规定，九三物资总公司及其所属的农机公司和金属机电
公司实行“账分人合，一套人马三块牌子”的运作办法。统由物资总公司机关留守人员接管这
些企业的剩余资产和有关账目。这些单位的停业整顿和产权制度改革大体分为两个阶段。

　　1、2000年8月9日～2000年11月6日为停业整顿阶段。此阶段的主要任务，一是企业与各地
供货厂商和各农场及客户间往来账目的清查核对；二是通过银行与各农场为物资（集团）核心
企业担保贷款的划转；三是企业的贷款划转给农场后，根据企业各农场财务往来账目情况，以
库存物资等实物资产偿还给有关农场；四是对剩余库存物资的清查盘点等等各项有关的停业整
顿工作。

　　2、2000年11月7日～2000年底，为产权制度改革阶段。此阶段的主要任务是将企业剩余库
存物资根据产改政策，优惠转卖给职工，自主经营。根据《黑龙江省农垦总局关于推进国有工
业企业改革有关政策的规定》，一是职工可自愿结合组成的新的物资经营企业，自立名号，依
法注册登记，自主经营；二是购买库存物资必须一次性付清价款，包括企业账面欠付职工的工
资、风险金等可以转付；三是在取得企业债权方合法有效的书面同意的前提下，可以承担企业
债务而购买企业库存物资。通过职工反复酝酿，有5人申请参加产改， 基本都是以承担企业债
务的方式而购买了企业库存物资，自主经营，实现了再就业。物资总公司以现有的闲置资产优
惠转让或租赁给下岗职工自主经营，扶持其实现再就业。

　　（三）、对生活服务管理站和在1998年和1999年就实行“租壳卖瓤”的再生利用公司，根
据不同情况进行了改革。

　　1、根据生活服务站多项服务内容的不同，分别进行了“大包干”、 “零租赁”和出售产
权转制经营的措施。一是按照《整改方案》的规定，2000～2001年对供暖、供水、供电部分，
实行了自收自支，自求平衡的“大包干”的改革政策。2000年底，按照上级有关部署，供电部
分的经营权及供电线路设施等，统由九三供电局无偿上收。所以，2001年“大包干”经营仅剩
下了供暖和供水两部分。由于供暖和供水设备和管道等设施多年没有彻底维修更新，造成设备
和供暖供水管道严重老化，但是又没有资金进行维修。2002年初，经上级研究决定，准备对供
暖和供水的资产经评估后，依据有关政策，优惠转让给本单位职工，实行出售产权，转制经营。
但是，经职工反复讨论，没有接受转让。所以，从2002年起，对其实行了“在确保本服务区域
的供暖和供水正常运行的前提下，自投资金、无偿维修、自主经营、自负盈亏”的“零租赁”
的改革措施。二是对卫生所和托儿所则以其实际占有的资产，依据评估价值，进行整体出售产
权，转制经营，自立名号、依法注册、行业管理、自主经营。

　　2、对于物资再生利用公司的产改，则 是根据其经营范围和经营场所的特殊性，按照《整
改方案》的规定，经双方协商，继续实行经营场所的租赁经营办法。

　　（四）对于企业的119名退休职工及其遗属的福利费、生活费和医疗费， 以及企业的工伤
人员费用等，除了退休费由分局社保局支付外，其他费用开支，仍然由物资总公司给予筹集解
决。同时要继续做好对弱势群体的扶贫助困、居民最低生活保障、下岗和转制单位的135 名党
员、10个党支部的党组织建设及党员教育管理等等，并为其做好相关的社会性服务工作。

　　自2000年8月实施停业整改以来至2002 年底，《整改方案》规定的任务全部完成，达到了
预期目的。

　　（五）债权债务的清理和企业利润

　　1、债权债务的清理。九三物资总公司已经走过了50 多年国有国营的历史。期间的经济管
理体制和经营机制经历了多次的变革，积淀了大量的历史遗留问题。在2000年8 月实行停业整
顿后，按照《整改方案》规定，对企业的债权债务进行了彻底地清理。

　　（1）企业债权由停业前2000年7月末的1 516.1万元，下降到2002年末的202.3万元，净下
降1 313.8万元。其中收回货币101.5万元；收回实物47万元；暂列待处理损失的死账82.7万元；
企业间划转三角债1 082.6万元。

　　（2）企业债务由停业前2000年7月末的3 902.1万元，下降到2002年末的977.9万元，净下
降2 924.2万元。其中偿还历史拖欠多年的职工工资和风险金等179.3万元；企业间划转三角债
1 013.3万元；以实物资产偿还内外债1 731.6万元。

　　一是依据嫩江县法院裁决，以嫩江物资供应站综合楼二楼偿还1995年为嫩江物资站担保贷
款45.9万元；

　　二是依据黑龙江农垦中级法院裁决，以铁路专用线和仓储设施偿还了1996年与九三生产资
料公司分家时的往来欠款296.1万元；

　　三是依据洛阳市中级法院裁决，以库存物资及一台北京213 汽车偿还了九三农机公司拖欠
中国一拖公司货款125.3万元；

　　四是按照《整改方案》，经双方充分协商，依据资产评估的价值，以九三物资贸易中心大
楼及其内部设施和位于嫩江县的铁路专用线，偿还了1998年与九三石油燃料公司分家时的往来
欠款397.4万元；

　　五是按照《整改方案》和双方协商，在上级领导和有关部门的主持下，以库存物资和两台
日立牌挖掘机偿还了有关农场为物资（集团）总公司核心企业的担保贷款等593.1万元；

　　六是按照产改政策，购买企业物资产权的职工，经债权人书面同意，以承担企业债务转让
企业库存物资，转移偿还了企业拖欠的内外债务273.8万元。

　　2、企业利润情况。自1998年末， 九三物资总公司所属的九三石油燃料公司划出独立后，
九三分局物资总公司就失去了唯一的经济支柱企业。1999年初，经分局体改委等有关部门对九
三物资总公司的经济状况反复的调研测算，确定了对物资总公司的利润指标是：1999年政策性
亏损指标为180万元。企业经过年内强化管理、完善制度、 增收节支等多项措施，在利前处理
核销了121.6万元的历史遗留问题后，利润总额为-125万元，比合同指标减亏55万元。

　　2000年，合同利润为零。企业在利前处理核销65.5万元的历史遗留问题后，利润总额为零。

　　2001年，合同利润指标为零。企业在利前处理核销了4.5 万元的历史遗留问题后，利润总
额为零。

　　2002年，合同利润指标为零，企业实际完成利润为零。

　　1999～2002年合计，合同利润指标为-180万元，企业在利前共计处理核销了历史遗留问题
191.6万元后，利润总额为-125万元，比合同指标减亏55万元。