第六章 管理体制改革


　　

　　自1985年兴办家庭农场起，牧场领导体制以提高经济效益为中心，促使经济体制改革的不
断深化，牧场的生产、经营体系逐渐向社会化大生产和专业化、系列化方向迈进。第六章管理
体制改革

　　1987年，明显呈现出四大经济体系的特征和效能。一是以奶牛生产业为主体的产、供、加、
销一条龙的大牧业的经济体系；二是以石油化工为重点的建材业、加工制造业等向宽领域多元
化系列化方向发展的工业经济体系；三是以完善家庭农场经营机制，提高农产品商品量和经济
效益为目标的农业经济体系；四是以外贸出口为主要流通渠道的粮食、外贸、商业等商品流通
体系。

　　四大经济体系的出现和形成，变革了经济基础，促使管理体制形成了上小低宽塔式模式。
即：场长——四大经济系统——生产、经营实体。因此，精简阻碍生产力发展的多余机构，压
缩非生产人员和转变指挥机构的工作职能，已成为管理体制改革的第一要务。

　　1989年，工商运建服企业全面实行厂长、经理承包责任制，将生产队全部转为经济实体，
实行队长负责制，各队畜牧站、农机站下放给生产队管理。

　　深化改革，完善政策，在1989年的基础上，大胆探索，创造性地建立了紧密型的牧工商一
体化，产、加、销一条龙的管理体制，使奶牛公司真正成为有经济实力、有权威的奶牛生产协
调指挥中枢。

　　1990年成立了七个畜牧站，畜牧站与生产队脱钩，做为奶牛公司的派出机构全权负责各队
户养奶牛的生产服务工作。各畜牧站都做到了奶牛配种、防检疫治疗、鲜奶收购、饲料供应、
技术咨询及奶资发放六不出站。

　　1992年10月，牧场按照《企业管理条例》，机构改革迈出新步伐，对原牧场的管理机构和
经营体制进行改革，精简理顺了企业内部的组织机构，经管局批准，颁发执照，成立了“黑龙
江省和平实业总公司”，场长任总经理，党委书记兼任副总经理，工会主席兼任常务经理。总
公司下设四大公司(农业集团公司、乳业集团公司、工业公司和商贸公司)各公司经理是总公司
副总经理。

　　农业集团公司

　　农业集团公司以生产队为基础，以农机站和畜牧站为服务体系，以农产品销售为龙头，种、
管、加、销一条龙，统管农业、林业、农机、水利、科技、土地、环保建筑等行业。

　　林业科成立林产品经销公司，将林场划归林产品经销公司管理，成为经济实体单位。

　　乳业集团公司

　　乳业集团公司以乳品厂为龙头，养、加、销一条龙，牧、工、商一体化，以饲养奶牛为基
础，以草站(工作站、试验站)畜牧兽医总站、饲料加工厂为服务体系，充分发挥奶牛协会的作
用，保证奶牛业和乳制品加工业的不断发展。

　　工业公司

　　工业公司以化工厂为龙头，以现有的砖厂、机修厂、加工厂、塑编厂、针织厂、白酒厂为
基础，以交通、电业为保障，着力搞好外向型联合，在推进股份制经营上下力气。工业上投资
的重点是现有企业的技术改造和开发新品种。

　　商贸公司

　　商贸公司以商、粮、贸、物、芦苇公司为依托，面向市场，搞活流通。所属独立核算单位
全部实行经理承包责任制。商店继续实行柜台租赁承包，搞活农贸市场，以商养商，自负盈亏。

　　总公司机关设三办(经理办、经管办、党委办)一委(工会委员会)，彻底转换职能，由生产
指挥型向规划、协调、监督服务型转化，提高办事效率，实行费用包干，节余留用的管理办法。

　　总公司是企业经营领导集团，代表全公司职工向上级承包，公司经营指标完成情况与领导
分配挂钩，目标上合，指标下分。总经理对下主要管“两个指标”、“一个人”。各公司办成
紧密型经济实体，以市场为导向，以销定产。一业为主，综合经营；广筹资金勇于负债经营；
纵横联合，外向开拓；分解核算，责任到人；效益挂钩，奖罚分明。逐步使灵活机动的营销机
制，多劳多得的分配机制，能进能出、能上能下的用人机制，自我积累的发展机制，步入企业
管理轨道。

　　1994年，在完善上述管理机构体制的基础上，机关本着理顺、巩固、提高的原则，对部分
办事部门进行了微调。综合管理和经营监督部门力量得到加强，重点在财务宏观调控，强化监
督制约机制。

　　1995年，总公司成立“四荒”开发办公室，对现有承包经营以外的荒山、荒地等国有资源
实行拍卖或租赁，搞多种形式的开发和利用。租期和拍卖期林地确定为三十年，耕地为五年，
承租和购买者不分工人干部、场内场外，但都必须履行合法契约。

　　1996年，机关本着“精简、务实和效能”的原则合并相同职能和重叠机构，分离多余人员，
从根本上改变机构臃肿、人浮于事和工作效率低的问题。

　　1997年，牧场对四大公司实行“放权、收钱、交票子、保位子”的宏观管理。

　　1998年，牧场经济体制改革总的要求是：以十五大精神为指导，将总局党委提出的“六个
突破、两个继续”改革的主要任务，与牧场各行业、各层次的配套改革有机结合起来；将分局
党委提出的突破所有制“围墙”的要求，与牧场打牢支点、强化重点、突破难点、激活滞点、
培育亮点有机结合起来，与落实“三大工程”，争创“六个突破”有机结合起来，形成以旱灌
农业为支柱产业，以奶牛业发展为重点的双轮驱动，以乳制品加工为龙头牵动的三元式发展构
架。

　　机关体制改革本着“精简、统一、效能”的原则，不做大的调整，但重新核定编制，按目
标管理的要求，强化职能，公开选聘，竞争上岗，使机关达到“精干、高效、务实”灵活运转
的要求。经费指标落实到科室、人头，超支不补，节余留用。从本年起，机关人员本着充实基
层的原则，将逐步分流，减少懒人、庸人、闲人，使机关满负荷高效运转起来，最终达到总编
制(含公安政法人员)不超过70人。在总编制指数内，把能合属办公和职能相近的科室合并办公。
将水利科、农机科从机关分离出去，变为科站合一的体制；核算中心经费与机关分开核定，单
独使用管理，人员在机关编制内。

　　1999年，管理机构改革有了大动作。机关机构的设置、人员的定编、交叉任职及横向兼职
均从企业经营管理需要出发，按满负荷设置，机关机构定为四部、一办、一委，原机构对上不
变，对内打乱，总编制为31人(含场领导在内)。

　　四部：

　　党委工作部：定编5人。职能包括：组织、人事、老干部、宣传部、团委、纪委 (其中1人
兼武装部长、民政局长)所承担的工作任务。

　　企业财务部：定编8人。职能包括计财科、审计科、清欠办所承担的工作任务。

　　劳动安全部：定编2人。职能包括劳资、退休人员管理、劳动市场、安全等项工作。

　　生产部：定编2人，担负农业、农业小区、种子公司工作任务。

　　综合办公室：定编5人。包括行政办3人(其中 1人兼民政工作、工业1人兼招商引资、出租
企业管理，建设科1人(按工人设置核定50%经费)。

　　工会委员会：定编3人(包括非国有经济办)。

　　按后勤保障社会化，社会服务市场化要求，机关逐步向无后勤过度。食堂、招待所、打印
室、小车均实行经营权或产权出让。

　　2000年，全面实行场部机关，事业单位(含学校)管理费、事业经费包干办法。按着精简、
实效的原则，合理核定机关各科室、各事业单位和生产队管理人员编制，按编制择优配备人员，
按标准核定各单位年度经费支出总额。