第二节　人事制度改革


15年来，人事制度改革一直是伴随着经济体制改革进行的。无论是干部的选择、调动，还
是对干部的监管和考核，都向不拘一格选人才，拓宽用工渠道，建立竞争机制这方面发展。

一、干部的选择1988年，农场就开始打破领导干部和一般干部的界限，干部和工人的界限。
在“公开、公平、公正”的原则下，公开向全场招聘承包和租赁企业的经营者。1995年，农场
又出台了“黑龙江省红光农场企业管理人员的选聘办法”，强调了“双项选择”，建立了“能
者上、庸者下、平者让、劣者汰”能上能下的用人机制。即应聘人员应写“应聘申请书”，其
内容包括：本人基本情况，有什么特长，能干什么工作，还能兼任什么职务，有什么治厂和治
企方略，上岗后怎样开展工作等。将申请书交到组织人事部门。本人不想干，不愿干的工作，
农场绝不任用和聘任，由过去的“让你干”变成“我要干”，真正调动本人的主观能动性，切
实为企业为人民负责。这一年，全场就有400 多名干部和工人向组织人事部门递交了应聘申请
书，为人才的脱颖而出和农场选聘人员创造了良好的条件。从此以后，写应聘申请书，成了用
人的前提条件。

二、干部的调配

由过去的单一党委农场任命制向人事调配的多元化转变。1 、招聘制1988年，农场大修厂、
商店和服务队、收购站、养殖场5 个租赁企业，公开向全场招聘管理人员，有17人向场招聘领
导小组递交了“投标申请”，其中干部9 人，工人8 名。农场组织了6 次招标答辩会，参加大
会的人数多达600 多人次。通过竞争，有5 人到任就职，签订了为期3 年的承包和租赁合同。
它不仅为场直工商运建服企业人事制度改革创造了良好开端，也为其它单位用人制度改革提供
了新鲜经验。它一举打破了干部终身制和论资排辈的旧观念，增强了人们的竞争意识。使优秀
人才能够在改革大潮中脱颖而出，大显身手。为了增强用人的透明度，选贤任能，1996年冷冻
厂、1997年哈办、乳品厂、海伦经贸公司和物资科的租赁经营中，都采取面向社会、公开招聘
的办法，选拔企业的经营者。招聘面对场内外，通过招商引资，引凤筑巢等，与农垦北大荒集
团签订了为期5 年的乳品厂租赁经营合同。原是工人身份的孙凤群承租了冷冻厂，孙会勇承租
了哈办，原一般干部王忠儒承租了海伦经贸公司，原物资科长姜少华、支部书记孟庆民先后承
租了物资科。不仅如此，还将这种公开招聘的办法，引入了农场事业单位、机关和机关附属单
位。1998年1 月，在全场公开招聘畜牧科长，原二队兽医崔秀君走马上任。同年3 月，农场职
工医院副院长，通过竞标，与农场签订了为期3 年的承包合同。

2 、选举制

从1992年在原第二生产队(大荒地)试行民主公开选举生产队长以来，到1997年初，全场
十三个生产队全部实行了民主选举生产队长，任期3 年，期满进行换届选举。如果在任期内违
反了相应规定或完不成任期目标，可以根据职工的意见和有关规定，随时撤换。1998年，在职
工医院，还进行了在党支部大会上民主选举党支部书记的试点。使这些通过民主选举产生的基
层领导干部，明白了自己来源于职工群众，因而更贴近了群众，使其把对职工群众负责和对农
场负责的一致性较好地有机地结合起来。

3 、聘任制

除公开招聘和民主选举产生基层领导和管理人员外，各企、事业单位和机关各部门的行政
(管理)工作人员，从1995年开始，普遍采用了层层聘任制。即农场聘任厂(院、校、科)长，
然后由他们再根据农场有关规定和要求，提出所需的管理(工作)人员，经场审核同意后上岗，
并报组织人事部门备案。真正体现了从农场到基层单位，人事调配的自主权。实行了一级对一
级负责。改变了过去人员用与不用，不在于部门和基层领导，而是场领导说了算，缺乏直接的
约束力的局面。

生产队副职以下的管理人员，也采取了这种办法。

三、干部的监管

1 、党政分开。为了更好地推行场长负责制，1988年，农场制定了《关于干部管理、考察、
使用的暂行规定》，在职代会上通过。明确在干部管理上，实行党政分开。即由原来党委统一
管理、选择、使用干部，改为行政上的业务干部由场长选择、考察、使用，包括行政业务科室
科级干部、一般干部，生产队(厂、校、站、院)长和副职干部及其它行政业务干部。组织部
协助党委考察、选拔、使用党群部门、公检法司、武装部门的科级干部，一般干部和生产队
(厂、校、院、站)的党支部书记，以及政工干部。但在实际工作中，人事和组织部门要共同
考察，要互相征求意见。规定还阐明了：提职、降职或免职，从下月起，按规定执行相应的工
资标准，享受相应的职级待遇。

2 、民主监督。1991年通过职工代表大会审议通过，建立了“民主评议行政领导干部的制
度”。明确规定了在场职工代表大会和基层职工民主大会上民主评议的对象是场级行政领导和
基层科队级行政领导干部。到1998年，党群领导干部党委班子整体功能，党风廉政建设也列入
了评议对象。民主评议所掌握的标准是：德才兼备。民主评议的具体内容是：德、能、勤、绩
四个方面。民主评议的方法是：个别谈话、广泛征求意见；召开有关人员会议，搞民主测评。
民主评议的组织领导是：由工会牵头，会同组织、监察、纪委等部门负责组织实施。对于民主
评议不合格，干部主管部门可以考察撤换。

3 、动态管理。主要是指财会、农业技术、畜牧、林业、卫生人员，实行双考上岗，动态
管理。即农场每年年初对上述系列在岗和待岗(包括新毕业的大中专毕业生)人员进行一次考
试和考核。然后按照编制从高分到低分，依次采用，额满为止，由用人单位聘任上岗，余者下
岗待聘或自谋职业。这种管理办法是1997年制定的，1998年首先在财会人员中试行，1999年在
全场铺开。据来自组织人事部门的一份统计资料，1999年各类人员的双考情况是：财会人员报
考的65人，录用42人；农业技术人员报考的23人，录用15人；畜牧兽医人员报考的26人，录用6
人；卫生医护人员报考的53人，录用43人；林业技术人员报考的6 人，录用1 人。通过考试考
核，择优录用，使一些具有真才实学的人员走上工作岗位。这种动态管理办法，从实践上看，
彻底解决了“过去在岗人员不求进取，下岗人员求职无望”的问题，使人人都树立起危机感、
紧迫感和责任感，对于提高在岗人员素质，提高工作效率，起到了积极促进作用。同时也基本
杜绝了用人上的不正之风。

四、干部的考核

十几年来，对干部的考核，随着改革的不断深入，也是由粗到精，由抽象到具体。

1 、目标考核。从1986年以来，对干部业绩的考核，主要实行目标管理。开始时只限于几
项经济指标。到1988年，把精神文明建设指标纳入考核之列，但只是原则要求。直到1995年以
后，才把各项指标具体化，以百分制形式进行量化考核。到1997年，精神文明建设目标考核比
例由最初的10％增加到40％，而且对考核的项目、内容、标准、得分及考核奖惩办法，每年都
以农场文件正式打印下发执行。真正体现了两个文明一起抓，两个成果一起要。考核结果不仅
与本人工资紧密挂钩，还直接关系到每个干部的升降和去留。

2 、素质能力考核。1997年农场把对各级领导干部的考核细化为：年初，各单位各部门的
领导，都必须制定完成农场下达的各项计划和目标的具体计划和措施，交给组织人事部门备案，
便于考核。年终，农场召开全场干部大会，由各单位各部门的领导亲自向场领导和全场职工汇
报自己一年来的工作成绩、问题和下年工作整改意见，并在电视中播放，接受群众的监督，考
核每个领导干部的综合素质能力。

首次工作汇报会是在1997年12月21日进行的，有42名单位和部门领导在大会上作了书面汇
报。场长孙信成在汇报结束后，总结认为：“这次汇报会有‘三个最’，即总结最认真、规模
最大、效果最好。它给全场干部提供了‘八个机会’，是交流经验的机会，是一次找差距的机
会，是一次宣传自我的机会，是考核锻炼干部的机会，是认真总结自我、提高自我的机会，是
自我加压的机会，是检验领导干部想没想事、干没干事的机会，是一次互相学习的极好机会”。
此后，这样的工作汇报会每年都进行一次，而且规模不断扩大，质量不断提高，效果也越来越
好。