第七章　畜牧体制改革


1986年，正值“七五”计划实施的启动年。农场畜牧管理体制是伴随国家乳制品行业和农
场乳品厂的兴衰而演变并进行深化改革的，从这样一个侧面我们可以看到，它不仅记录了农场
畜牧业艰难的发展进程，同时也揭示着残酷的市场竞争及运行规律。

一、抢抓机遇的5年

1986年，农场的畜牧业发展还仅仅停留在小打小闹的自然经济发展阶段。农场畜牧指导站
主要目标是做好全场肉鸡生产的技术指导，畜禽的疫病防治、治疗等项工作。对全场的畜牧兽
医实行浮动工资、技术挂钩的管理办法。主要的技术指标包括四项：(1)肉鸡生产技术指导；
(2)各类畜禽防疫注射率在95％以上；(3)控制猪蹄疫、猪丹毒、禽霍乱(禽霍乱不超25％)；
(4)全年无鸡、猪瘟流行。以上四项各浮动工资的25％，年终搞检查评比，兑现浮动工资。

这个时期，尽管农场没有乳品加工企业的龙头牵动，但由于农场有7000亩草原面积，这是
发展畜牧业得天独厚的资源优势，有充足的富余劳动力，还有推动畜牧业发展较好的比较效益。
因此当时农场畜牧业中的乳畜业发展速度较快。1986年奶牛存栏422 头，奶山羊3000多只，高
产期日产鲜奶达3.92吨。面对畜牧业表现出极强的发展态势，农场领导经过认真的市场调查，
同年8 月提出建设一座日处理鲜奶20吨的乳粉厂建厂方案。充分认识到乳制品行业有着良好的
销售前景，随着人民生活水平的不断提高，市场需求量将会有所增长的趋向。并预见到乳品厂
的建成，不仅可以安置近百名生产人员，而且可以拉动畜牧业发展，并带动相关产业链条的延
伸，优化农场的产业结构，是解决职工“卖奶难”，尽快脱贫致富的最佳选择。

红光乳品厂于1986年12月末完成施工详图，1987年1 月份开始施工，当年12月投产。与此
同时，农场不失时机地加强对畜牧业的管理，于1986年8 月份，成立了畜牧科，以加强对畜牧
业的领导，同时还采取多种优扶政策，筹措100 万元用于奶牛贷款。乳品厂的建成，优惠的奶
牛发展政策，极大地刺激了职工发展奶牛业的生产积极性。截止到1990年末，奶牛存栏已达
1205头，奶山羊1875只，黄牛687 头，猪1456头，畜产品产量成倍增长，乳品厂这一年扭转了
历史上一直投入而不产出的经营亏损局面，畜牧业成为农场的一大支柱产业。

二、不断推进的5年

1991～1995年，是农场畜牧业不断上规模、上水平的5 年。随着农场各项改革的不断深化，
特别是农场乳品厂的建成投产，形成以公养为主导，以户养为基础，以乳品厂为龙头的种养加
一体化，产加销一条龙的支柱产业。这种形势的出现，越来越迫切需要农场畜牧公司要完善服
务管理体系，改革分配机制，促进畜牧业的健康发展。

1991年4 月，农场以［1991］第36号文件印发《红光农场1991年发展畜牧业的有关规定》，
规定指出：畜牧公司是农场下属的经济独立核算的经营服务型企业，是农场在管理畜牧生产全
过程中的主管部门，是种、养、加、服等行业组成的产加销一条龙的经济实体。畜牧公司下属
企业有：乳品厂、奶牛厂、饲料加工厂和冷冻厂。畜牧公司直属的服务机构有：兽医院、配种
站、各队综合服务站。1993年，农场为深化改革，畜牧公司取消，成立红光农场牧工商联合企
业公司(只运行一年)，赋予企业更大的自主权。这一年，除奶牛厂、乳品一厂外，公司实行
三级管理三级核算制度，充分发挥了公司的直接管理和干预力度。在财务包干机制上，农场对
畜牧公司采取“定额补贴、超支不补、节余留用、自负盈亏”的管理办法，每年补贴5 万元左
右不等(其中含饲料加工厂和畜牧科管理费)，公司对下属人员分别实行砍块包干的办法。

对全场畜牧兽医实行“浮动工资加奖励”的办法，行政上按生产队干部管理，由生产队畜
牧领导小组领导，业务上归畜牧公司管理及考核，实行20％或30％的留存工资，按双文明达标
管理办法及畜牧人员经济技术承包方案年终考核，视情况兑现工资，不及格的不返还留存工资，
达标的还可奖励50～200 元，此款由畜牧公司和生产队各承担50％。

配种员在生产队按畜牧行业职工管理，在行政及业管理同兽医一样，经济上采取自负盈亏
的承包方式，不向生产队交管理费，享受成本价粮油供应待遇，配种器具自理，年配种基数为
100 头，100 头内纯收入为个所得，超100 头的每头上交畜牧公司和生产队各5 元。

收奶员管理与配种员相同。经济上采取自负盈亏的承包方式，按月向生产队交管理费，标
准为运费的5 ％，粮油供应及运输车燃料都按平价供应。

另外，农场对畜牧公司核定年度场内鲜奶上交指标为2400吨，实行每超交一吨返还公司20
元的鲜奶返利政策，以补贴公司经费不足和奖励有功人员及奶牛高产大户。

为推动畜牧业发展，1991～1996年，农场一直都在巩固和完善这种畜牧管理体制，即使是
农场畜牧业发展最困难的1993至1994年间也是这样。1993年，畜牧业出现滑坡，大量的鲜奶外
流和大批奶牛外卖，造成乳品厂奶源不足。同年10月，农场又租赁了德都县乳品厂，仅仅运行
15个月就出现经营亏损超百万元，农场乳品一、二厂陷入经营困境，农场以乳制品为龙头的畜
牧经济受到重创。充分说明了市场经济的残酷性和科学预测、领导决策的重要性。

三、稳定发展的5年

1996年前后，由于奶资不兑现，畜牧业比较效益低下，以及国内乳品行业市场疲软等诸多
原因，造成乳品厂龙头企业牵动乏力，农场畜牧业出现严重滑坡的现象。同年6 月份，农场重
新组建畜牧公司，并加强了一系列的管理工作：一是继续完善农场畜牧公司下辖的畜牧总站、
各队基层畜牧站的“两站”建设；二是强化激励机制，畜牧人员50％预借工资，另50％为效益
工资；三是对生产队实施奶牛存栏、鲜奶上交的达标考核；四是对农场现有草原加强管理，严
禁破坏草场的行为发生。

市场是无情的，1997年3 月，红光乳品厂因亏损严重租赁给农垦乳制品公司，租期5 年，
为该公司的第二乳品厂。农垦乳制品公司经营过程中，面对全国范围内乳制品行业销售大战，
也没能改变企业的命运，于2000年11月提前与农场终止租赁合同。这期间，农场以肉牛生产、
生猪饲料、肉蛋鸡生产为主要内容的养殖业异军突起，出现了孙宝喜千头猪养殖场，万只鸡养
殖车间，孙振东养猪、烧酒的养殖新模式，畜牧科的工作重点随之发生着变化。1998年，农场
对畜牧科科长实行竞聘上岗，崔秀君就任科长，并接受了农场对畜牧科下达的“定额补贴、超
支不补”的财务指标。