巨浪牧场加强企业管理现生机

李　魁

巨浪牧场地处松嫩平原西部林甸县境内，全场总人口3246人，土地总面积14.5万亩，其中：
耕地面积4.1万亩，草原面积6万亩。1960年建场以来，16年盈利总额449.5万元，23年亏损
总额1046.8万元，盈亏相抵亏损597.3万元。1998年，在总局开展的“管理年”活动中，进
一步完善了大农场套小农场的双层经营体制，在强化企业经营管理上加大了工作力度。大灾之
年，取得了经营利润136万元的可喜成果，实现了建场以来盈利的最高水平。全场资产负债率
由70.9％下降为59.3％；应收款下降9.4％，存货下降69.8％，管理费下降15.3％，财务费
用下降38.7％，牧场经济逐步跨入了健康发展的轨道。

一、实现土地长期固定承租完善双层经营体制

牧场于1998年初制定了《巨浪牧场土地长期承租工作实施方案》交场职代会讨论通过之后，
组成工作组，深入到职工家庭中进行广泛宣传，向职工讲解土地长期固定租赁经营的重要意义
和作用，讲解政策，使职工群众吃了定心丸，很快将4.1万亩土地落实给600个职工家庭农场，
并签订了十五年不变的租赁合同。党的十五届三中全会以后，按照中央、总局、分局的农业改
革要求，又将土地承租十五年不变延长到三十年，重新签订了规范化的承租合同，交法律部门
公证，使土地管理走上了规范化和法制化轨道，得到了职工群众的拥护和支持，同时也激发了
职工家庭农场种田的积极性。

土地实行长期固定后，牧场出现了六个方面的可喜变化：第一，职工向土地投肥积极性提
高了，原来职工的农家粪肥不向土地投施，而是以每车10元的价格卖给周边农村，土地固定后，
不但一车没卖，反而把多年的粪底、沟底全部清理出来送到地里。1998年全场共投施农家肥2.5
万吨，多数家庭农场针对牧场十年九春旱的实际情况，从长远利益出发舍得投资，舍得花钱，
自土地承租后，职工出钱、牧场扶持共打抗旱井50眼，配套了喷灌设施，增强了抗旱能力。去
冬今春，又落实了60眼抗旱井计划，使全场4.1万亩耕地全在喷灌覆盖范围之内。第三，牧场
涌现出一大批种田大户，1998年百亩以上种地户66户，500亩以上的种地大户11户，合计承租
土地面积占全场土地面积的三分之一以上，使一部分种田能手走上了适度规模经营之路，另一
部分家庭农场走种养兼营之路。第四，职工家庭农场种田的科技意识普遍增强。主要表现在积
极参加牧场及上级科技部门举办的各类学习班、培训班，增长了科学种田知识，职工改变了过
去传统的种地模式，踊跃使用新品种，采用新技术、新措施。第五，土地长期固定后，增强了
职工家庭农场的主人翁责任感。1998年遭受了建场以来历史上没有记载的洪涝灾害，加上前期
的低温、冷害和干旱，4.1万亩耕地不同程度遭灾，在灾害面前，职工自发抗灾自救，采取各
种抗灾措施，把灾害带来的损失降到了最低限度，职工家庭农场在极特殊的年份里，全场仍实
现粮食总产8324吨，人均收入达2300元。第六，土地长期固定后，牧场的管理对象更加明确，
管理方法更加科学，农场把管理的触角直接深入到每一个农户、每一个职工家庭农场，这也是
土地长期固定后牧场加强管理的显著特点。今年初，由牧场担保对大户职工家庭农场实行财产
抵押低息扶贫贷款，一次性在农行贷款45万元，职工家庭农场直接与农行签订借贷合同，既解
决了种地大户资金难的问题，又明确了借贷关系，防止和杜绝了只借不还现象发生。

二、科学合理设置机构降低管理费用

巨浪牧场与其它场相比，场型较小，耕地面积少，但因受传统的管理模式和计划经济的影
响，麻雀虽小，五脏俱全，企业大部分利润被两级管理费用吃掉。1997年末，巨浪牧场制定了
机关机构改革方案，打破原来的科室设置，牧场实行一套机构，两块牌子，组建了巨浪牧场农
工商总公司，设立社区管理委员会，机关由原来的12个综合科室变为“两委”(工会、纪委)，
“两部”(经营管理部、党群工作部)，“一办”(办公室)，“一科”(生产科)，把具有
服务又有经营职能的粮食、电业管理站、物资科从机关剥离出去，实行企业化管理，对教育科、
卫生科、畜牧科实行了科校、科院、科所合一，差额补贴，通过精简机构，场机关管理人员由
过去的42人减少到现在22人(含场领导)，精简48％，全场年可节省管理费30万元。

减少管理层次，取消生产队核算。巨浪牧场下设四个农牧结合生产队，过去农场与生产队
两级管理两级核算，每个生产队配5名管理人员，1998年，牧场将两级管理两级核算改为一级
管理一级核算，实行总场集中核算，微机记账，生产队做为场的派出机构，每个生产队配备两
名管理人员，实行费用包干，年薪及其它费用每人核定8000元，全场生产队管理费用由过去的
40多万元减到现在的6.4万元，减少费用33.6万元。

进行事业单位改革，在对事业单位进行定员、定编、裁减33人的前提下，核定事业单位补
贴费用，场除对教育实行全额补贴外，其它事业单位全部实行差额补贴，补贴费用逐年递减，
使差额补贴的事业单位逐步向企业管理过渡。

通过精简机构，减少管理层次和减少事业单位补贴，建立健全各项工作制度和岗位责任制。
奖优罚劣，极大地调动了各级管理人员的工作积极性，人员减少了，工作效率提高了，现在，
管理人员一人多职，一职多能，工作互相补充既较好地完成了交给的各项工作任务，又在转变
职能、转变作风、为基层服务等方面受到了职工群众的好评。在加强人员管理的同时，注重加
强对重点费用的有效控制，每年的企业经营管理方案都经职代会讨论通过实施，对人员费用，
采取年初一次性核定指标、节余留用、超支自负的措施，对完不成工作任务和达不到要求的，
制定了相应的惩罚措施，对各部门的办公费、电话费、差旅费、招待费、小车费等间接费用包
满包严。严格实行场长一支笔审批制度，有效地控制各项费用支出，1998年全年管理费用支出
比上年下降15.3％。

三、盘活存量资产搞好资本改制

1、以改革为契机，抓好工业企业改制

巨浪牧场原有场办企业三家，由于市场影响和企业资金不足等多种因素，造成企业连年亏
损，工厂工人发不出工资，1995～1996两年乳品厂一家就亏损77万元，砖厂、修配厂也处于停
产、半停产状态，企业资产闲置，银行贷款增加，严重地影响了牧场的经济发展，经过认真研
究，牧场决定对砖厂、修配厂出售给个人经营，砖厂经上级国有资产评估价为36万元，竞价出
售38万元卖给了个人经营，修配厂评估价为5.28万元，出售价为5.28万元，这两个企业转制实
行民有民营，调动了经营者和生产者的积极性，经济效益显著提高。如砖厂当年生产红砖700
万块，安置牧场工人30人，盈利10万元。

乳品厂是巨浪牧场的龙头企业，也是牵动养牛户走进市场的带头企业。建厂15年，8年盈
利，盈利153万元，6年亏损，亏损额192万元，盈亏相抵后亏损39万元。特别是近几年，由
于连年亏损，已无力偿还银行本金及利息，企业又背上了债务负担。在转制过程中，牧场先将
乳品厂由承包经营变为1997年实行租赁经营。经过一年多运行看，不但养牛户的奶资兑现不了，
就连工人的工资也发不出去，上打的租金也不能按合同约定的时间完成。养牛户怨声载道，上
班的工人也没有积极性，租赁一年半的时间仍然亏损。银行贷款有增无减。面对如此困境，牧
场决定对乳品厂实行彻底改制，自1998年8月份开始，积极做银行工作，用乳品厂抵顶银行贷
款及所欠利息。对此，牧场与银行进行了拉锯式协商，终于做通了银行工作，使牧场不但甩掉
了年年贴补亏损的一个大包袱，而且，每年节省银行贷款利息40多万元，减轻了牧场的负担。
银行无力经营乳品厂，又转手以低价卖给了牧场职工个人经营。实行民有民营后，牧场没有放
弃不管，而且积极协调乳品厂与养牛户的关系，帮助和指导企业加强内部管理，使乳品厂仍然
起了龙头企业的作用，带动了牧场奶牛业的发展。由于体制和经营机制的转换，乳品厂经营半
年多来，及时兑现奶资，奶粉产量增加，质量提高，销售畅通，由亏损转为盈利，企业重新焕
发了生机和活力。

2、盘活场内闲置资产

据1997年摸底调查，牧场内还有部分厂房、设备、牛舍闲置，为了充分发挥这些资产的作
用。1998年初，牧场一次作价卖给职工，其中卖出厂房57间，设备14台件，牛舍3栋，收回资
金50万元。

3、合理倒贷，降低财务费用

在加强企业财务管理方面，这个场到1996年底长短期贷款1130万元，当年支付银行利息136
万元，为了降低财务费用，主要采取了三条措施：一是利用实物抵债，减少负债总额。1998年
减少325.2万元贷款；二是调整贷款结构，利用国家降低贷款利率的政策，改逾期贷款为正常
贷款；三是严格限制发生新的贷款，经过两年的努力工作，到目前为止，牧场长短期的贷款，
已减少到758万元，减少了32.6％，节省财务支出80万元。

4、加大清欠力度，活化资金

1996年底，牧场内外欠款800多万元，为了活化这块资金，提高周转率和使用效益，场出
台了优惠政策并制定了清欠措施。一是成立清欠办公室，落实了任务责任，制定奖罚办法；二
是对场内职工欠款采取按年限、按比例付息，可用工资、奶资顶欠等政策，引导职工积极还款；
三是对有钱不还者，实行以法清欠，决不手软；四是对外部欠款本着谁经手谁负责的原则，切
断经办人工资，清欠费用自理；五是领导带头，1998年8月，场领导带领执法部门的工作人员
到山东清欠，清回欠款36万元。两年来共收回外部欠款90万元，收回职工内欠110万元，使欠
款总额下降了33.8％。

上述调查，给我们很深的感触，巨浪牧场在垦区是小型场，但是总局“管理年”活动中加
强企业经营管理的一些做法是值得借鉴和推广的。

启迪之一，完善的经营体制是企业加强管理的前提。经营体制不完善，即使加强了管理，
也不可能产生好的经济效益。垦区大农场套小农场的双层经营体制的关节点是什么？是实行土
地长期承租，只有使国有土地的所有权、经营权、使用权三权分离，职工家庭农场才能成为
“两自、四到户”的完全意义上的家庭农场，才能实现土地的合理流转，使土地向种田能手集
中，实现集约经营，发展农业产业化。

启迪之二，健全的服务体系是企业加强管理的保证。农业企业的管理机构必须适应经营体
制的变化，随着农业双层经营体制的不完善，农场与生产队职能发生了变化，生产队作为大农
场的代表服务于职工家庭农场，客观上要求大农场要建立起与其相适应的管理机构和服务体系，
要按照市场经济的要求，转行政管理职能为服务职能，按实际需要设置机构，配置人员，从根
本上解决长期以来机构重叠，人浮于事，农业职工负担重等问题。

启迪之三，经营机制是企业加强管理的关键。在计划经济时期，场办企业曾发挥了应有的
作用，在转轨过程中，各种弊端显而易见，巨浪牧场对场办企业实行民有民营的实践证明，转
则活，不转则死，转变经营机制不是放弃不管，而是改变管理方式，使农场的经济总量、职工
收入、经济效益同步增长。

启迪之四，搞好资本运营是企业加强管理的手段。企业从产品经营、商品经营到资本经营，
经过两次飞跃。如何运用好资本搞活企业是占领市场的关键。当前，我们有很多企业经营不景
气，表现在财务费用高，设备闲置，产品积压，三角债务沉重，纠其原因，是资本经营的思想
不到位，措施不得力，所以，我们要增强资本经营意识，采取各种行之有效的措施解决上述矛
盾，同时要加强财务管理、审计监督，促进企业效益最大化。

(刊于《中国农垦经济》1999年第10期)