1996年，是中国太平洋保险公司哈尔滨分公司的“改革与发展年”。在业务规模、经营效益、机构建设、精神文明建设等诸多方面取得了飞跃发展，截至年末，公司全年保费收入累计 10559万元，同比增长41％，完成年计划的100.56％；其中，财产险保费收入5553万元，同比增长36.8％；人寿险保费收入5005.8万元，同比增长45％，完成年计划的200.23％；全年赔款支 出累计2661万元，综合赔付率为45.77％；全年应收保费余额为22.4万元，应收保费率为0.4％，当年应收保费为O；全年实现利润956万元，同比增长38.55％，完成年计划的100.63％，人均 创利10.74万元，圆满地完成了总公司下达的各项任务指标。
    一、深化各项管理体制的改革。
    1.改革利益分配机制、完善工效挂钩办法，出台全年经营管理改革方案。本着“公开、公平、公正”的原则，于3月份出台了“1996年经营管理改革方案”，方案中除具体规定了业务部 门员工的展业考核进度及奖惩办法外，还进一步明确了行政管理处室内勤人员及总经理室各项任务指标的考核办法，从而调动了全员积极性，保证了公司各项业务收入的持续、稳定、协调增 长。各项任务指标通过分解落实到人，与职工的利益分配息息相关，为其他各项改革的实施奠定了雄厚的物质基础。2.改革业务管理体制，施行以产寿险“五分开”为核心内容的分业管理体 制改革。把“五分开”工作在分管领导、机构人员方面的全面到位作为一项政策性强、事关全局的核心任务来抓。3.改革机构管理体制，建立适应监管、效益优先、辖属配置合理的分级机构 管理模式。1996年4月29日，“人总行”正式批准成立中国太平洋保险公司哈尔滨分公司；根据人总行《保险管理暂行规定》的要求，公司积极协调，理顺省、市人行对公司相应的监管关系 ，并与其保持经常的联系与沟通。11、12月份，省、市人民银行根据公司提交的成立支公司、办事处的请示及可行性报告，分别批准公司筹建道里、南岗、道外、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯 6家支公司及动力、阿城两家办事处，从而标志着公司1996年在机构管理体制改革上迈出了关键性的一步。在此基础上，以效益为先，进行机构合理配置，将原有的其他综合业务部门进行撤 销归并，并将在营业场所、人员配备、承保理赔权限等方面作出调整，为以后总公司分级管理的全面实施提供了充分的准备。
    二、以管理求发展、以管理促效益，把规范化商业保险公司的建设推向新的高度。
    一年来，公司在业务管理、财务管理、人事管理、基层机构及营业代办网点管理等方面付出了辛勤的努力，在各项管理措施的深化与完善方面取得了积极稳妥的进展，有效地配合了公司 业务规模、机构规模的扩大和各项改革措施的落实。1.以加强风险防范、提高业务质量为核心内容的产险业务管理取得进展。通过风险管理的加强，使公司上下树立起了有效的风险防范意识 ，在优化险种结构、计算盈亏临界点、建立保险指定医院、筹建理赔鉴定中心、加强单证管理及核保核赔力度等方面促进了承保、理赔质量的进一步提高。在承保质量方面，围绕风险管理， 建立、健全各项管理规定。对于机车险中的出租车、营业性车辆的承保继续严格加以控制，对于高档次汽车的承保作出了具体规定，从而确保在这个规模险种上产生效益；在效益险种方面， 力求通过加强管理上规模，对于保额超7000万元的财产险的承保程序、承保申请及承保标的提出了明确要求，并把展业重点转向于系统性、集团性和大型、特大型项目，避免了由于盲目追求 规模而产生的“泡沫型”经济效益。1996年，公司成功地续保了佳木斯二发电，齐齐哈尔电业局、市广播电视大学等业务，承保了金谷大厦、远大集团、东方大厦等财产险项目，开发了车辆 定位系统责任保险、电梯安全保险（试行）等新险种，并与省农垦总局、东方企业集团、哈铁路局等单位签订了保险代理协议。在理赔质量方面，通过加大核赔力度、控制道德风险、增强防 灾防损意识有效挤干理赔水分、提高公司总体经济效益。一年来，公司慎重处理了发达、交电、华光等疑难案件及齐齐哈尔、孙友两起火灾的复查工作，主抓了未决赔案的清理及盗抢车辆的 追偿工作，累计挽回赔款支出达485万余元。2.以深化佣金营销体制改革为重点的寿险业务管理取得飞跃发展。1996年，公司在寿险业务方面成绩斐然，全年寿险保费收入累计5005.8万元， 完成全年计划的200.3％，公司以加强机构网点及增员选才建设，转变管理体制及用人分配等内在机制为契机，充分调动了广大营销人员的积极性、主动性，营销机构由原有的1个发展为5个 ，营销人员由原来的几百人扩大为上千人，营销收入当年实现1380余万元，充分发挥寿险管理部门的职能，加大长、短险挖掘力度，扩大团寿险的业务占有份额。全年，团寿险业务收入达 3258万元，构筑了寿险业飞跃发展的雄厚基础。　（姜　涤）