1999年，该行顺利完成了接收原投资银行工作。在 业务融合方面，组织原投行的员工，学习掌握光大银行的各项业务要求及 操作规程。确定完善原投行3个支行、两个资产管理处及原投行营业部的 业务指标，加大原投行不良资产清收力度。在资产保全部统筹管理下，分 别设立大庆、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯等4个清收工作组，指派专人清 收。在员工队伍融合方面，完成人员的档案接收和工资并轨工作。落实总 行对原投行3个支行行长实行竞聘上岗的要求，完成管理及业务序列评定 工作。对个别岗位的干部进行了适当交流，纠正原投行存在的高息揽存等 违规做法；从零风险的资产业务人手，逐步完善业务功能。（李天志）