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经营改革

  (1)深化分理处考核机制改革。对存款余额超过亿元以上的分理处作为升格为支行的主要条件之一,2001年全行已有2个分理处升格为支行,一个分理处拟升格为支行。2个升格为支行的分理处当年存款余额均超过了3亿元。对存款余额在5 000万元以下的分理处,提出了对其负责人进行调整,或对其机构进行调整、撤并的措施。2001年全行由原来11个在5 000万元以下的分理处变为2个。(2)深化用人、激励机制改革。在用人上体现了公开透明和优胜劣汰。通过新闻媒介向社会公开招聘,按条件、程序及考核结果筛选合格人才,确保了用人质量。对全行现有人员分别采取了年龄偏大者内退、业绩平庸者待岗、违纪者终止合同、不稳定者限期调离等办法,全年裁员近50人。(3)深化分行营业部的经营管理机制改革。2001年对该分行营业部实行了自主经营、独立核算的模式。第二、三季度综合考评中国光大银行黑龙江分行营业部在全辖均名列第一。其中,特约商户开发全年任务半年完成;一柜通、网上银行指标全面完成计划,且交易量分别占全辖的50%、90%;阳光卡卡均存款余额辖内领先。(4)深化机构设置的改革。2001年,全年共调整、增设网点10个(分行迁址、2个支行迁址、2个分理处升格、1个分理处拟升格、新设2个分理处、新设2个自助营业厅),网点与经济增长点得到有效结合,网点布局更趋合理。(5)深化业务运行机制的改革。通过推行储蓄出纳综合柜员制,压缩一线人员45人做客户经理,全行客户经理人员达110人,占全行总人数1/4,分行清算中心在清算业务管理上充分发挥了行业管理职能作用。全辖已开通本外币清算机构23个,日均清算资金总额25亿元。(6)深化经营管理指标考核办法的改革。年初制定了“双百分考核办法”,从经营、管理两个层面进行考核,突出规模和效益指标,实行综合考核评比,充分发挥有限工资总额的作用,加大奖励力度,拉开分配差距,有效促进了银行经营发展。 (马 野)