（1）深化分理处考核机制改革。对存款余额超过亿元以上的分理处作为升格为支行的主要条件之一，2001年全行已有2个分理处升格为支行，一个分理处拟升格为支行。2个升格为支行的分理处当年存款余额均超过了3亿元。对存款余额在5 000万元以下的分理处，提出了对其负责人进行调整，或对其机构进行调整、撤并的措施。2001年全行由原来11个在5 000万元以下的分理处变为2个。（2）深化用人、激励机制改革。在用人上体现了公开透明和优胜劣汰。通过新闻媒介向社会公开招聘，按条件、程序及考核结果筛选合格人才，确保了用人质量。对全行现有人员分别采取了年龄偏大者内退、业绩平庸者待岗、违纪者终止合同、不稳定者限期调离等办法，全年裁员近50人。（3）深化分行营业部的经营管理机制改革。2001年对该分行营业部实行了自主经营、独立核算的模式。第二、三季度综合考评中国光大银行黑龙江分行营业部在全辖均名列第一。其中，特约商户开发全年任务半年完成；一柜通、网上银行指标全面完成计划，且交易量分别占全辖的50％、90％；阳光卡卡均存款余额辖内领先。（4）深化机构设置的改革。2001年，全年共调整、增设网点10个（分行迁址、2个支行迁址、2个分理处升格、1个分理处拟升格、新设2个分理处、新设2个自助营业厅），网点与经济增长点得到有效结合，网点布局更趋合理。（5）深化业务运行机制的改革。通过推行储蓄出纳综合柜员制，压缩一线人员45人做客户经理，全行客户经理人员达110人，占全行总人数1／4，分行清算中心在清算业务管理上充分发挥了行业管理职能作用。全辖已开通本外币清算机构23个，日均清算资金总额25亿元。（6）深化经营管理指标考核办法的改革。年初制定了“双百分考核办法”，从经营、管理两个层面进行考核，突出规模和效益指标，实行综合考核评比，充分发挥有限工资总额的作用，加大奖励力度，拉开分配差距，有效促进了银行经营发展。　（马　野）