进一步完善制度建设，管理水平得到持续提升。（1）加强队伍建设，做好干部选拔任用工作。强化管理，提升素质，努力打造与战略目标相适应、与经营管理相协调、与统筹发展相匹配的干部员工队伍。完善和创新干部选拔任用机制，坚持正确的用人导向，大力推进竞争性选拔干部的方式。强化干部管理，抓好作风建设。健全抓落实的工作机制，严格执行责任制度、督察制度和考勤制度，确保各项工作有部署、有检查、有督促。切实转变作风，树立管理者应有的权威和良好形象。通过选拔机制，调整充实对公、对私客户经理队伍，实施了派遣制员工录用、AB职晋升调整等关系员工切身利益的工作，调动了全体员工的积极性。在全行范围内组织《交通银行员工行为规范》、《交通银行员工违规行为处理办法》的学习、讨论活动。在全行实施员工职业成长培训工程，开展包括入行培训、上岗培训、持续培训和证书培训在内的全流程培训。建立员工培训档案，全面记录员工参加行内外培训经历、资格证书获取情况，为员工上岗、转岗、晋升和职业发展提供重要依据。制定客户经理职业发展培训计划和员工持证上岗持续培训管理办法。深入研究中年员工的任岗要求和职业发展特点，帮助中年员工克服畏难情绪，明确自身定位，激发员工通过培训拓宽职业生涯的积极性。按照“以岗定训、按需施教”原则，开展以提高综合素质和岗位技能为主要内容的适岗、转岗培训，完善培训考评达标体系，筛选适应新岗位需要的合格人才。开展省分行机关定岗定编工作。通过岗位配置，实现人岗匹配，做到各司其职，各尽其能。对富余人员根据工作需要进行统一调配，进一步提升机关工作效率。（2）机构管理机制进一步完善。创新网点经营模式，加快网点经营模式转型步伐。倾力打造“物理网点＋电子银行＋客户经理”“三位一体”的服务新模式，把服务提升和“三位一体”网点建设结合起来。通过电子银行的超前发展，加速构建实现网点资源、人力资源的重新配置。创新服务思路，通过“一个营业网点、点进千家万户，一个网上银行、网尽优质客户”，变等客上门为服务到家。按照总行“做大做综合”、“做小做特色”的思路，加强网点规划和整合，加快推进存量网点改造。对有潜力的网点，加大财务资源和人力资源的投入，做成全功能的综合性网点。对业务发展缓慢和低产网点进行改造和调整，将长期业务增长乏力的低产网点改造成自助银行，腾出人力资源，做大做强综合业务。增配足量的自助银行，用较低成本、较少人员打造“灵活性领先、国有完备性超越其他中小银行”的现代化服务网络，初步缓解了网点与自助银行配比过低的状况。加大“e动终端”的推广力度，增强客户经理的现场服务能力。对客户经理考核电子银行开通率，加强客户引导教育，探索“家庭银行”、“随身银行”的服务新模式。（3）加强风险管理，确保安全运营。认真开展省辖分行会计条线、省分行中心支行和公司条线操作风险控制与风险自我评估工作。认真开展各项业务的风险排查及自查工作，加大违规处置力度，积极防范风险隐患。加强对政府融资平台贷款和房地产贷款的管理。制定政府融资平台贷款整体管控方案，根据监管要求及交行内部管理要求，认真执行融资平台贷款动态月报监控制度。加强放款中心管理，把好贷款的最后一道关口。严格规范个贷放款业务操作，建立手工台账和电子台账，确保档案资料的完整性、安全性和合规性。加强贷后管理和评级分类管理，提高贷款分类评级的准确性，严格执行“三个办法、一个指引”，贷款受托支付比例达到90.19％。严格履行风险经理日常工作流程，关注企业经营变化情况，积极防范风险。对内外审计和监管部门指出的问题进行认真梳理和整改，确保整改质量，确保依法合规经营。加大对全行安全保卫工作检查频率，改进监控、押运等环节的技防、物防手段，加大对节假日等重点时段和敏感时期的检查、督促力度，全年经营安全，无案件、无重大责任事故。（4）认真开展“为民服务、创先争优”活动，服务质量明显提升。完善提升服务质量的考评办法及标准，加大检查考核力度，提高了对省辖分行的检查频率，由原来的每季度一次改为每月一次。把离行自助设备列入检查范围。加强对服务提升机制、大堂经理、客户服务经理的检查。认真通报点评，敦促整改。在2010年11月份总行召开的“为民服务，创先争优”优质服务交流会上，该行进行了经验交流。在2011年交通银行服务提升考评排名中，取得第13名的优异成绩，排名较上年提升19位。　（安　涛）